Eric Dietz – een carrière in de pakjes

In twee afleveringen hebben we al aandacht besteed aan de geschiedenis van de pakketten bij PostNL. Een naam die een aantal keren opdook is die van Eric Dietz, een gewaardeerd oud-collega bij Post. Waar zou die zijn gebleven? Graag zouden we hem nog wat vragen stellen. LinkedIn is dan natuurlijk het hulpmiddel. Eric reageert: hartstikke leuk om een keer bij te praten. Dat doen we via Teams in december 2023. Hier een verslag. Guus vraagt, Eric antwoordt.

Boven: Eric Dietz in 2023 bron: GeoPost

Onder:  Het groene gebouw is het hoofdkantoor van (toen) TNT Post. Hier begon de loopbaan van Eric bij Post

G: Eric, vertel eerst waar je nu werkt!

E: Ik werk bij een bedrijf dat heet GeoPost. Het is dochter van de Franse Post. In Nederland kennen we het bedrijf als DPD. Ik werk door de week in Parijs, maar woon nog in Nederland, ik reis dus veel heen en weer naar Nederland en door Europa naar de GeoPost bedrijven in andere landen.

G:Daar moet je straks wat meer over vertellen. Misschien is het leuk om je loopbaan eens door te nemen. Die was heel afwisselend als ik me goed herinner.

E: Jawel, maar ik kwam toch wel steeds weer terug in de logistiek. Ik ben geboren in Eindhoven en heb daar ook de middelbare school bezocht, daar was ik een beetje en flierefluiter. Ik wilde in elk geval weg uit Eindhoven om te gaan studeren. Na een afpelproces van wat ik allemaal niet wilde bleef Bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam over. Toen kwam ik voor het eerst in aanraking met de logistiek. Ik ging twee dagen per week als chauffeur werken bij  Ordonnans, dat was een klein expresbedrijf. Ik was nieuwsgierig en wilde graag veel leren, dus als het nodig was bemoeide ik me ook met de planning. Dat waardeerden ze daar wel. Zo kon ik bijverdienen, want mijn ouders wilden wel de studie betalen, maar voor de leuke dingen moest ik eigen middelen genereren.

Advertentie van PTT Post Pakketservice als Kampioen Lichtgewicht

Post was in 1992 sponsor van het NOC, op de auto's van EMS was dat te zien!

G: dus zo groeide de belangstelling voor transport en logistiek.

E: Ik wilde na mijn afstuderen graag verder in die richting. Na mijn afstuderen had ik drie mogelijkheden. Bij Nedlloyd, Frans Maas of bij Post, dochter van KPN. Post sprak me het meeste aan omdat je als een soort management trainee snel veel kansen kreeg. Mijn eerste baan in 1990 was bij Marlies Ponsioen van de Marketing afdeling. Ik werd daar productmanager Pakjes. Dat was in het AA-gebouw, echt, dat was heel erg hoofdkantoorachtig. Al snel had ik dat wel gehad en kreeg ik de kans om bij Arnold Rintzema operationeel manager Noordwest van EMS (de business unit Express Mail Services) in Amsterdam te worden.

G: Dat is nogal een overgang, van het hoofdkantoor naar de harde praktijk.

E: Ook de voorzitter van de OR daar vroeg zich af wat zo’n snotneus daar kwam doen. We spraken af dat ik twee dagen zijn werk zou doen. Hij wist niet dat ik al zes jaar ervaring had. Hij viel stijl achterover toen bleek dat ik zijn dienst in de helft van de tijd kon doen. Ik was geaccepteerd.

G: Ik vond in het Manager Journaal Post een interview met je terug uit februari 1996. Dan ben je Customer Service manager bij EMS. Dat deed je vanaf 1994 lees ik.

E: Wááát… Heb je dat teruggevonden? Stuur me een scan.

G: Je vertelt daar een enthousiast verhaal hoor. Contact met de uitvoerders en goed overleggen in een team is volgens jou essentieel.  Obstakels voor veranderingen haal je uit de weg en problemen moet je op het goede niveau laten oplossen.

E: Daar herken ik me nog helemaal in. Ik voelde me wel thuis bij EMS. Een korte periode ben ik wel ingegaan op een vraag van Theo Jongsma om bij PPI te gaan werken, maar na zes weken was ik terug bij EMS. Toen mocht ik helpen bij het doen van een aantal acquisities van 5 à 10 kleine koeriersbedrijfjes. We kochten o.a. Dentex. Maar ook Ordonnans, het bedrijf waar ik een paar jaar daarvoor als koerier werkte. Ze kenden me nog. Maar het integreren van al die bedrijfjes was een ramp. Ze waren vaak overgenomen inclusief de voormalige directeur-eigenaar. Ze vochten elkaar de tent uit. Mijn advies was: benoem één nieuwe directie. Toen belde Scheepbouwer (de algemeen directeur van PTT Post) met het voorstel dat ik zelf die directeur van Dentex maar moest worden. Kan ik dat? Vroeg ik me af. Maar ja, zo’n kans krijg je nooit weer. Dat heb ik toen 2,5 jaar gedaan.

Eric (30 jaar) bij customer Service van EMS bron: Management Journaal Post  februari 1996

EMS werd PTT Post Express en ging zich specialiseren in de nachtdistributie (bron: MJP december 1996)

G: Ik voel het al. En toen kwam er een nieuw telefoontje?

E: Van Flip Dobbenberg, ook een directielid. Samen met Boris Winkelmann (een Duitser die bij het overgenomen TNT werkte) werd ik lid van een projectteam dat een fusie met de Franse Post ging verkennen. Het hele project heette “Zoo”. De deelprojecten kregen de namen van dieren. Ons deelproject dat zich bezighield met de internationale post heette Dolfijn. Zoo werd geen succes. Boris Winkelmann stapte over naar de Franse post (La Poste) en ik had het toen wel even gehad met Post. Scheepbouwer waarschuwde nog wel dat ik dan mijn opties die later veel meer waard zouden worden moest verzilveren, maar dat hield me niet tegen.  Ik ging naar PWC, werd onder Jos Nijhuis (later CEO van Schiphol) turnaround consultant. Na drie maanden wilde ik weg. Zo saai! Tot mijn verrassing belde Scheepbouwer. Ik vroeg me echt af: Hoe kan hij dit nou weten?

G: Hij had een nieuwe baan voor je?

E: Hij adviseerde me om Gerrit Schilder te bellen. Gerrit was toen de directeur van Pakketservice. Ik werd daar commercieel directeur in een team met ook Albert Rodenboog, Alice Diels en Michiel Jenniskens. Er lag nogal werk te doen. De internet bubbel van 2000 knapte. Denk aan het faillissement van World Online! Pakketservice leed een verlies van € 50 miljoen. Eigenlijk wilde Post er van af.  Er lagen een paar scenario’s. Sluiten – met een enorm sociaal effect, verkopen – maar dat lukte met geen mogelijkheid of doorgaan met de tarieven fors omhoog.

G: Dat laatste leek me dan weer moeilijk te verkopen aan de klanten!

E: Dat klopt. We rekenden uit dat we het grootste verlies leden bij de postorderbedrijven zoals Otto en Neckermann. De tarieven moesten met 75% omhoog. We hadden een brief gemaakt om dat aan te kondigen. Maar het leek mij fatsoenlijk om het te zelf te komen vertellen. Ik belde met de vraag of ik zo’n brief kon komen brengen. Dat hoefde niet, stuur maar een fax. Ik drong aan en kon de volgende morgen om 8 uur langskomen in Hulst (Zeeuws-Vlaanderen). Natuurlijk doe je dat dan. De man trok weg. “Dat doen we niet!” We beloofden het contract zo netjes mogelijk af te wikkelen. Maar na enige tijd mocht ik terug komen. Er werd een contract getekend. Geen enkele andere partij kon een betere aanbieding verzorgen. Wat wrang dat op de langere termijn beide bedrijven wel failliet zijn gegaan.

G: Ok, zij wel. Maar daarna explodeerde de markt!

E: Ik ben er trots op dat ik het eerste contract met Bol.com getekend heb. Daniël Ropers van McKinsey maakte het businessplan voor Bertelsmann en ging er zelf mee aan de slag. Hij was er absoluut zeker van dat het bedrijf een grote zou worden. Hij had zich goed georiënteerd, hij wilde de contractcondities van boekenclub ECI, die kon hij krijgen. In die wilde periode gebeurde er veel. Met de net opgerichte Thuiswinkel organisatie waar alle partijen samen kwamen werden o.a. goede afspraken over retouren gemaakt. We liepen in Europa echt voor, samen met Engeland. Toen kwam ik ook in contact met DPD. Post haalde de internationale pakjes uit de afspraken die met de internationale postorganisatie in het kader van de UPU (de wereldpostorganisatie) werden gemaakt. Met DPD konden we goedkoper leveren en maakten we de klant blij omdat het sneller was. Voordeel was dat we zo ook al track and trace konden leveren. Feitelijk hadden we alleen een proof of non-delivery, maar ach, de klanten waren er tevreden mee, als er geen sprake was van non-delivery was het pakket toch besteld? Een cowboywereld was het.

Links: de afdeling verzending van Neckermann in Hulst in 1988, foto C. de Boer via Wikipedia

Het pakkettennetwerk in 2022

DPD komt overal. De foto boven komt van de Geopost website, de foto onder is vanuit de achtertuin.

G: Waar ik benieuwd naar ben is of Pakketservice toen wel winstgevend werd?

E: Eerlijk gezegd: nee. In 2003/2004 beseften dat we de wedstijd met een Selektvracht echt niet konden winnen. Met o.a. Iris van Wees en Wim Koelewijn hebben we toen het model met subcontractors uitgedacht. We hadden bij Post toen nog de afspraak dat de kleine belstukken meegenomen werden door de postbodes. De kosten daarvan werden via een kostprijsmodel verrekend. Daar hadden we vaak moeite mee! Een fantastisch model, maar voor ons werkte het niet. Zelf hadden we drie eigen sorteercentra. We beseften dat we voor sortering en bestelling een eigen efficiënt netwerk moesten opzetten. Mijn collega’s waren overtuigd nadat we een aantal werkbezoeken bij de concurrent hadden gebracht.

G: Dus toen gingen jullie eigen sorteercentra bouwen en zelf bestellen?

E: Exact. Formidabele collega Henk Meijer heeft toen de grondslag gelegd voor het superefficiënte schakelbare netwerk met depots en de bestelling gingen we zelf doen met behulp van een groot aantal subcontractors.

G: Eind jaren negentig nam PTT Post TNT over. Toen ontstonden er plannen om alle pakketbezorging samen te voegen in de Benelux. Wat heb je daarvan gemerkt?

E: O ja, de rood-oranje discussie. Dat speelde rond de millenniumwisseling.  McKinsey had uitgerekend dat samenvoeging van netwerken € 50 miljoen synergievoordelen kon opleveren. Uiteindelijk werd dit gecanceld. Een gezamenlijk netwerk zou te langzaam zijn voor de expressen en veel te snel, dus te duur, voor de gewone pakjes. Kortom: de markten vroegen toch te veel verschillende producten.

G: Na de wilde pakkettentijd kwamen we elkaar weer tegen in het hoofdkantoor. Wat deed je toen?

E: Harry Koorstra, toen de directeur van Post vroeg me toen om adjunct-directeur Commercie te worden bij Jan Bloot, een hele aardige man. Ik moest wat meer ondernemerscultuur daar brengen. Maar het was te veel hoofdkantoor, te veel een geoliede machine. Uiteindelijk niets voor mij. Ik heb ook nog een periode het Autobedrijf verbijzonderd uit de organisatie. De bedoeling was dat het zo de externe markt op kon. Mijn indruk is dat dat niet echt gelukt is.

G: In 2011 heb je (weer) het bedrijf verlaten. Welke uitdaging ging je toen aan?

E: Het lijkt iets heel anders, maar toch was het ook weer logistiek. Ik werd CEO van CleanLease. Het was in handen van private equity en die eigenaren  waren ontevreden over de resultaten. Het bedrijf verhuurde linnengoed aan hotels, ziekenhuizen en zorginstellingen. Een innovatief concept. Het bedrijf bestaat nog steeds. Ik vond het ook leuk om er andere dingen bij te doen. Zo ben ik een reisbureau gestart en heb nog een safaribedrijf in Tanzania.

G: En wanneer komt DPD in het zicht?

E: Boris Winkelmann, mijn oude kennis was overgestapt naar La Poste en was nu CEO van DPD Duitsland. Hij vroeg of ik CEO van DPD Nederland wilde worden in 2016. Fantastische baan. De omzet steeg in een aantal jaren van € 200 miljoen naar € 500 miljoen. Later werd ik CEO Benelux en twee jaar geleden van heel Europa. Rechtstreeks onder de CEO van GeoPost, een bedrijf met een mondiale omzet van € 15 miljard. Een grote winstmaker voor La Poste. Het is een bedrijf dat La Post geleidelijk heeft laten groeien door overnames en samenwerkingsverbanden in de hele wereld.

Maar in april ga ik stoppen. Wonen in Nederland, werken in Parijs, het heen en weer vliegen, 80 uur werken per week. De prijs is hoog.  Een aantal collega’s zag ik jong uitvallen. Dat doet ook wat. Met PostNL heb ik natuurlijk wel professioneel contact gehad, maar als concurrenten ben je toch terughoudend. Ik verheug me er op om met een aantal mensen bij te praten. Voorlopig hoef ik even geen baan.

G: Eric, dank, veel dank. Verhelderend maar ook fijn om zo ontspannen bij te praten. We spreken elkaar!

Bron bovenstaande afbeeldingen en teksten: website GeoPost