Eric Dietz – een carrière in de pakjes

G: Eric, vertel eerst waar je nu werkt!

E: Ik werk bij een bedrijf dat heet GeoPost. Het is dochter van de Franse Post. In Nederland kennen we het bedrijf als DPD. Ik werk door de week in Parijs, maar woon nog in Nederland, ik reis dus veel heen en weer naar Nederland en door Europa naar de GeoPost bedrijven in andere landen.

G:Daar moet je straks wat meer over vertellen. Misschien is het leuk om je loopbaan eens door te nemen. Die was heel afwisselend als ik me goed herinner.

E: Jawel, maar ik kwam toch wel steeds weer terug in de logistiek. Ik ben geboren in Eindhoven en heb daar ook de middelbare school bezocht, daar was ik een beetje en flierefluiter. Ik wilde in elk geval weg uit Eindhoven om te gaan studeren. Na een afpelproces van wat ik allemaal niet wilde bleef Bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam over. Toen kwam ik voor het eerst in aanraking met de logistiek. Ik ging twee dagen per week als chauffeur werken bij  Ordonnans, dat was een klein expresbedrijf. Ik was nieuwsgierig en wilde graag veel leren, dus als het nodig was bemoeide ik me ook met de planning. Dat waardeerden ze daar wel. Zo kon ik bijverdienen, want mijn ouders wilden wel de studie betalen, maar voor de leuke dingen moest ik eigen middelen genereren.

G: dus zo groeide de belangstelling voor transport en logistiek.

E: Ik wilde na mijn afstuderen graag verder in die richting. Na mijn afstuderen had ik drie mogelijkheden. Bij Nedlloyd, Frans Maas of bij Post, dochter van KPN. Post sprak me het meeste aan omdat je als een soort management trainee snel veel kansen kreeg. Mijn eerste baan in 1990 was bij Marlies Ponsioen van de Marketing afdeling. Ik werd daar productmanager Pakjes. Dat was in het AA-gebouw, echt, dat was heel erg hoofdkantoorachtig. Al snel had ik dat wel gehad en kreeg ik de kans om bij Arnold Rintzema operationeel manager Noordwest van EMS (de business unit Express Mail Services) in Amsterdam te worden.

G: Dat is nogal een overgang, van het hoofdkantoor naar de harde praktijk.

E: Ook de voorzitter van de OR daar vroeg zich af wat zo’n snotneus daar kwam doen. We spraken af dat ik twee dagen zijn werk zou doen. Hij wist niet dat ik al zes jaar ervaring had. Hij viel stijl achterover toen bleek dat ik zijn dienst in de helft van de tijd kon doen. Ik was geaccepteerd.

G: Ik vond in het Manager Journaal Post een interview met je terug uit februari 1996. Dan ben je Customer Service manager bij EMS. Dat deed je vanaf 1994 lees ik.

E: Wááát… Heb je dat teruggevonden? Stuur me een scan.

G: Je vertelt daar een enthousiast verhaal hoor. Contact met de uitvoerders en goed overleggen in een team is volgens jou essentieel.  Obstakels voor veranderingen haal je uit de weg en problemen moet je op het goede niveau laten oplossen.

E: Daar herken ik me nog helemaal in. Ik voelde me wel thuis bij EMS. Een korte periode ben ik wel ingegaan op een vraag van Theo Jongsma om bij PPI te gaan werken, maar na zes weken was ik terug bij EMS. Toen mocht ik helpen bij het doen van een aantal acquisities van 5 à 10 kleine koeriersbedrijfjes. We kochten o.a. Dentex. Maar ook Ordonnans, het bedrijf waar ik een paar jaar daarvoor als koerier werkte. Ze kenden me nog. Maar het integreren van al die bedrijfjes was een ramp. Ze waren vaak overgenomen inclusief de voormalige directeur-eigenaar. Ze vochten elkaar de tent uit. Mijn advies was: benoem één nieuwe directie. Toen belde Scheepbouwer (de algemeen directeur van PTT Post) met het voorstel dat ik zelf die directeur van Dentex maar moest worden. Kan ik dat? Vroeg ik me af. Maar ja, zo’n kans krijg je nooit weer. Dat heb ik toen 2,5 jaar gedaan.

G: Waar ik benieuwd naar ben is of Pakketservice toen wel winstgevend werd?

E: Eerlijk gezegd: nee. In 2003/2004 beseften dat we de wedstijd met een Selektvracht echt niet konden winnen. Met o.a. Iris van Wees en Wim Koelewijn hebben we toen het model met subcontractors uitgedacht. We hadden bij Post toen nog de afspraak dat de kleine belstukken meegenomen werden door de postbodes. De kosten daarvan werden via een kostprijsmodel verrekend. Daar hadden we vaak moeite mee! Een fantastisch model, maar voor ons werkte het niet. Zelf hadden we drie eigen sorteercentra. We beseften dat we voor sortering en bestelling een eigen efficiënt netwerk moesten opzetten. Mijn collega’s waren overtuigd nadat we een aantal werkbezoeken bij de concurrent hadden gebracht.

G: Dus toen gingen jullie eigen sorteercentra bouwen en zelf bestellen?

E: Exact. Formidabele collega Henk Meijer heeft toen de grondslag gelegd voor het superefficiënte schakelbare netwerk met depots en de bestelling gingen we zelf doen met behulp van een groot aantal subcontractors.

G: Eind jaren negentig nam PTT Post TNT over. Toen ontstonden er plannen om alle pakketbezorging samen te voegen in de Benelux. Wat heb je daarvan gemerkt?

E: O ja, de rood-oranje discussie. Dat speelde rond de millenniumwisseling.  McKinsey had uitgerekend dat samenvoeging van netwerken € 50 miljoen synergievoordelen kon opleveren. Uiteindelijk werd dit gecanceld. Een gezamenlijk netwerk zou te langzaam zijn voor de expressen en veel te snel, dus te duur, voor de gewone pakjes. Kortom: de markten vroegen toch te veel verschillende producten.

G: Na de wilde pakkettentijd kwamen we elkaar weer tegen in het hoofdkantoor. Wat deed je toen?

E: Harry Koorstra, toen de directeur van Post vroeg me toen om adjunct-directeur Commercie te worden bij Jan Bloot, een hele aardige man. Ik moest wat meer ondernemerscultuur daar brengen. Maar het was te veel hoofdkantoor, te veel een geoliede machine. Uiteindelijk niets voor mij. Ik heb ook nog een periode het Autobedrijf verbijzonderd uit de organisatie. De bedoeling was dat het zo de externe markt op kon. Mijn indruk is dat dat niet echt gelukt is.

G: In 2011 heb je (weer) het bedrijf verlaten. Welke uitdaging ging je toen aan?

E: Het lijkt iets heel anders, maar toch was het ook weer logistiek. Ik werd CEO van CleanLease. Het was in handen van private equity en die eigenaren  waren ontevreden over de resultaten. Het bedrijf verhuurde linnengoed aan hotels, ziekenhuizen en zorginstellingen. Een innovatief concept. Het bedrijf bestaat nog steeds. Ik vond het ook leuk om er andere dingen bij te doen. Zo ben ik een reisbureau gestart en heb nog een safaribedrijf in Tanzania.

G: En wanneer komt DPD in het zicht?

E: Boris Winkelmann, mijn oude kennis was overgestapt naar La Poste en was nu CEO van DPD Duitsland. Hij vroeg of ik CEO van DPD Nederland wilde worden in 2016. Fantastische baan. De omzet steeg in een aantal jaren van € 200 miljoen naar € 500 miljoen. Later werd ik CEO Benelux en twee jaar geleden van heel Europa. Rechtstreeks onder de CEO van GeoPost, een bedrijf met een mondiale omzet van € 15 miljard. Een grote winstmaker voor La Poste. Het is een bedrijf dat La Post geleidelijk heeft laten groeien door overnames en samenwerkingsverbanden in de hele wereld.

Maar in april ga ik stoppen. Wonen in Nederland, werken in Parijs, het heen en weer vliegen, 80 uur werken per week. De prijs is hoog.  Een aantal collega’s zag ik jong uitvallen. Dat doet ook wat. Met PostNL heb ik natuurlijk wel professioneel contact gehad, maar als concurrenten ben je toch terughoudend. Ik verheug me er op om met een aantal mensen bij te praten. Voorlopig hoef ik even geen baan.

G: Eric, dank, veel dank. Verhelderend maar ook fijn om zo ontspannen bij te praten. We spreken elkaar!