"Het Postbedrijf is mijn bedrijf” – Een gesprek met Bernard de Vries - deel 2

Bernard was vele jaren bij Post voorman van de medezeggenschap. We hebben op deze druilerige maandag in oktober 2023 afgesproken om samen bij Van der Valk in Hoogkerk terug te kijken naar zijn (en mijn) jaren bij Post. In spannende tijden speelde hij een belangrijke rol. Dit is deel 2 van het verslag van een gesprek met hem.

Lessen uit Briefpost 2000

Briefpost 2000 was een reorganisatietraject waarin in de techniek en logistiek van Post heel veel veranderde. Te veel, want veel zaken gingen mis wat tot een enorm kwaliteitsverlies leidde. “Als OR hebben we toen professor Adrie van de Zwan, oud topman bij Vendex gevraagd te onderzoeken waarom het mis was gegaan. Dat vond het management in eerste instantie niet heel erg leuk. Gelukkig had het voortraject zich afgespeeld voor mijn tijd, want wij kregen als medezeggenschap mede de schuld. Jullie hadden het niet zo ver moeten laten komen. De juiste informatie over de stagnerende voortgang en de kwaliteitsissues had het topmanagement nooit bereikt. Hier had de medezeggenschap iets in moeten betekenen. De sorteercentra brieven gaven helaas alleen maar signalen af dat het goed ging. Van der Zwan gaf ook het management een harde boodschap mee. “Jullie zijn een te sociaal bedrijf. Jullie geven te vaak mensen nieuwe kansen.” Dat klopt met de waarneming van Bernard. Hij had een landkaart waarop met rode spelden de gebieden stonden waar de meeste klachten vandaan kwamen. Na een verplaatsing kon je er donder op zeggen dat de klachten op een nieuwe plek weer opdoken. We moeten beseffen dat als iemand zijn taak op de ene plek niet aan kan, dat waarschijnlijk op een andere plek ook zo zal zijn.

Ook over het jaar 2005 brengt de Medezeggenschap een jaarverslag uit. Op de voorpagina zien we al dat de weg van een OR Distributie naar een OR Productie is ingeslagen. We zien Bernard drie keer, voor een oranje brievenbus in de hal van het AA gebouw, met de OR en (boven) met Pieter Hollander, directeur Distributie.

Boven het Openingswoord van Bernard in het jaarverslag over 2006 van de OR van TNT Post Productie. Onder de voorpagina van dit verslag.

Het Marktgericht Bedrijfsmodel

Na Jef Gustings trad Pieter Hollander aan als directeur van de Business Unit. “Een hele bijzondere en intelligente man, ik heb nog altijd een goed contact met hem. Met soms moeizame relaties. De rayonmanagers hadden er een handje van om “ja” te zeggen en “nee” te doen. Ik kreeg wel eens het verwijt dat ik de baas zou zijn. Onzin natuurlijk. Alleen moest ik het topmanagement wel eens uitleggen dat je de medezeggenschap misschien wel niet leuk vindt, maar anders dan je eigen vervangbare management blijft de medezeggenschap.” Pieter Hollander ging weg voor het Marktgericht Bedrijfsmodel geïntroduceerd werd o.l.v. Pieter Kunz. Dat Post moest reorganiseren was gegeven de concurrentie en het sterk teruglopende verkeer duidelijk. “Ik heb nergens veel verstand, maar ik weet wel wat werkt en wat niet. Bij dit model had ik direct mijn twijfels.” Tot de Ondernemingskamer toe heeft de OR zijn bezwaren kenbaar gemaakt. Proberen duidelijk te maken dat dit niet ging lukken. De OR had zelf een tegenplan gemaakt waarbij de Voorbereidingsgebieden geleidelijk zouden sluiten. Maar die zaak werd verloren. Op de vraag of de bezetting op orde was zei het bedrijf “ja”. Wij als OR kenden echter het gigantische probleem van werven van medewerkers die midden in de nacht moesten beginnen met hun dienst op de Sorteercentra. Bernard hoopte echt dat in het belang van PostNL dat dit gigantische verbouwingsproject van de hele organisatie  toch goed zou gaan, maar helaas was dat niet zo. In tegenstelling tot bij Briefpost 2000 moet nu gezegd worden dat de signalen wel werden doorgegeven door de medezeggenschapsorganen. Signalen die via de reguliere kanalen zoals het areamanagement zeker niet doorkwamen bij de top. Toen kwam april 2012. Een turbulente maand. Er liepen vanaf einde 2011 proeven op diverse plekken. De start van de operatie was begonnen. Alle opheffingsbijeenkomsten van de voorbereidingslocaties waren gepland. De OR kreeg een presentatie over de voortgang met veel plusjes van wat allemaal goed ging. Ze konden als OR Productie de meeste punten ter plekke goed onderbouwd weerspreken. Een scherp commentaar kon in de tekst verwerkt worden. Het verzuip was enorm, de kwaliteit waardeloos en de krantenkoppen vet. “We konden geen instemming geven. Pieter Kunz stelde nog dat de procedure voor vervangende instemming gestart kon worden. Maar dat werd ‘m niet.” Om een lang verhaal kort te maken: Dezelfde maand nog werd de uitrol stopgezet en het management gewijzigd. “Op stel en sprong moest ik opeens naar een bijeenkomst waarin ik werd voorgesteld aan de nieuwe voorzitter van de Raad van Bestuur.” Er kwam een nieuw getemporiseerd plan dat “De Nieuwe Weg van de Brief” ging heten. De weg van de geleidelijkheid werd gekozen. “Het nieuwe plan leek verdacht veel op onze eigen eerdere voorstellen. Toch voelde het als een nederlaag voor mij, de OR en het bedrijf. Dat het zo ver moest komen! Maar het bedrijf was gered. Dat gaf een positief gevoel.”

Links de voorpagina van het jaarverslag van de OR Productie.

Daaronder de schets van het nieuwe logistieke model van PostNL

Tot slot

Ik heb als toeschouwer en speler op een ingewikkeld veld veel geleerd over leidinggeven. Het mooie was dat in tegenstelling tot veel van mijn gesprekspartners ik niets hoefde te worden. Voor mij was een carrière niet van toepassing. Dat gaf veel vrijheid. Ik heb ook veel geleerd van cursussen die ik gevolgd heb. Harry Koorstra heeft me ook wel eens gevraagd of ik mijn kennis over leidinggeven wilde overdragen binnen het bedrijf. Maar ik was toen net herkozen en ik vond het niet netjes om dan op te stappen. Ik heb ook altijd gevonden dat je in een overleg moet zeggen wat je vindt, geen gekonkelfoes in groepjes op de parkeerplaats!

Als ik eerlijk moet zijn heb ik ook wel eens geworsteld met het niveau van een aantal leden van de OR. Ik was heel blij toen ik ooit toestemming kreeg een aantal YEPpers te werven (jonge professionals met minimaal HBO). Het niveau van onze adviezen steeg! Ook geleerd dat jonge mensen anders werken en denken dan oudere. Ik moest ze wel leren ook af en toe een blunder maken er bij hoort. Word je niet minder van. Uiteindelijk denk ik te kunnen zeggen dat we het niet slecht hebben gedaan en ik dit nooit had kunnen volbrengen zonder de hulp en kennis van uitstekende OR leden en ondersteuners. Zij vormden in alles de basis. De laatste jaren voor mijn pensioen heb ik me nog een beetje nuttig kunnen maken als een soort buitengewoon lid van de OR. Ik heb een bijzondere tijd gehad bij Post, een bedrijf dat enorm veranderd is. Maar nog steeds geldt de stelling waar we mee begonnen: “PostNL is mijn bedrijf”.

Op de terugweg bedenk ik me dat Bernard in zijn rol veel opofferingen heeft moeten doen, reizend tussen Groningen en Den Haag, manoeuvrerend samen met de andere OR-leden tussen begrip voor het plan van de baas en de teleurstelling bij de collega’s die het slachtoffer worden van de zoveelste reorganisatie. In mijn hoofd hoor ik weer Abel: “Het is al lang verleden tijd dat je heel de wereld was voor mij. Het zit nog veel te diep in mij….”

(voor de liefhebber https://www.youtube.com/watch?v=-WNo6YdN8u0)

 

Links zien we het voorwoord van Bernard uit het jaarverslag 2010 met daarbij een foto van de OR

Voor degenen die iets meer wil weten over deze hectische periode laten we nog wat stukken uit het jaarverslag 2010 zien.

Het jaarverslag over 2011 heeft een gitzwarte voorpagina.....