Joop van Schijndel – man met een kleurrijke loopbaan

G: Dus je loopbaan startte ook in Brabant.

J: In hetzelfde Veghel. Ik kom uit een gewoon gezellig Brabants arbeidersgezin uit Heeswijk-Dinther, met zes kinderen. In de jaren ’62 – ’63 kwam ik van de MULO. In die jaren was er werk genoeg in Nederland, maar mijn ouders hadden graag voor mij een baan met zekerheid. En daar hoorde een baan als rijksambtenaar bij de Post zeker bij. Ik volgde negen maanden de opleiding tot kantoorambtenaar in het postdistrict Den Bosch en mocht beginnen achter het loket in Veghel. Daar heb ik ook mijn vakexamens gehaald. Toen een voorwaarde om hogerop te komen. Na een aantal jaren werd ik opleider bij het postdistrict, daarna “Vormer en Trainer”, chef personeelszaken in Helmond. Daar werd ik weggehaald door Frans de Winter om als directiesecretaris in 1989 de Regio Zuid-Oost mee te gaan vormen. Toen dat gebeurd was werd ik postdirecteur. Eerst in Veghel -bijzonder omdat ik daar zelf nog achter het loket had gestaan- daarna in Uden en Oss.

G: Maar daar was je weer snel weg?

J: Op een mooie dag in december 1992 werd ik gebeld door onze toenmalige baas. De heer Scheepbouwer. Hij had een probleem in Limburg. De kwaliteit van het EKP was beroerd, het overleg met de Onderdeel Commissie (OC) was compleet doodgelopen, klanten in de regio waren ontevreden. En, o ja, over een paar jaar moest het EKP gesloten worden. Joop, dit is iets voor jou.

G: Dat noemen ze tegenwoordig een uitdaging!

J: Ja, maar je doet het. Dat de EKPn dicht zouden gaan was toen al meer dan een gerucht. In de Regio was toen de rayonvorming in voorbereiding. Ik durfde het wel aan!

Op 1 januari 1993 begon ik in Sittard. Ik had van huis uit geleerd dat als je ergens komt moet je iedereen een had geven. Dat heb ik gedaan. Ik ben dertig uur gebleven. 781 handen geschud. Heb me eerst maar eens georiënteerd op wat er fout zou kunnen zitten. Ook begonnen met naar de OC te luisteren. Daarna vond ik dat ik mezelf en de wens van het bedrijf duidelijk moest maken. Binnen zes weken had ik iedereen gesproken. In twee dagen heb ik 8 of 9 maal het verhaal verteld in groepen van 100. Dat duurde anderhalf a twee uur. Mijn boodschap was: Sittard gaat dicht, dat is goed voor het bedrijf, maar slecht voor jullie. Maar: ik ga jullie helpen om een nieuwe baan te vinden.

Dat we het deden met maximaal 100 man per groep kwam puur door de capaciteit van de zaal. Een volgende keer zou ik een theater afhuren, want iedereen tegelijk is veel beter. Na de tweede groep stonden de journalisten al op de stoep!

Natuurlijk maakte het trauma van de mijnsluitingen en reorganisaties bij DSM en Nedcar dit allemaal veel erger voor de mensen.  50% was boos, 50% uit het veld geslagen. Voor hun gevoel was Limburg altijd de klos. Ik kon niet meer doen dan het verhaal duidelijk uitleggen. Maar ik stelde ook een vraag. Dat we sluiten is zeker, maar hoe maken we het de rest van de tijd leuk met elkaar? Als ik beloof jullie van werk naar werk te helpen, promoot ik liever mensen waarmee het fijn werken is.

G: En zo maakte je dat, wat we net een uitdaging noemden, alleen maar groter…

J: Ik maakte wel iets wakker. Op een bepaald moment wilden we het beste EKP van Nederland worden. De Hollanders laten zien dat we de beste kunnen zijn. Meten is weten en als ’s morgens om 8 uur de nieuwe kwaliteitscijfers binnenkwamen liep ik er snel mee naar beneden om het iedereen te laten weten. En het werkte! We werden winnaar van de kwaliteitscompetitie 1994.  Door open te zijn naar iedereen toe lukte het wel connectie te maken. Van de meeste medewerkers leerde ik ook de voornamen, zodat als ik rond liep, ze ook met hun voornaam aan kon spreken. En zij mij. Kreeg ik een klacht over een lamp die al weken kapot was, dan werd die de volgende dag hersteld. Meeleven was belangrijk, overleed er iemand, dan waren mijn vrouw en ik bij de uitvaart. Ook als de uitvaartmis op zaterdag was. Je woorden en je eigen houding zijn zo belangrijk. Wat je zegt en doet moet je ook echt menen. “Wat het hart niet heeft, kan het hoofd niet bieden.”

G: Zo te horen lukte je het dus wel het vertrouwen van de mensen te winnen?

J: Dat denk ik ook. Maar vertrouwen win je door het te geven. Het ziekteverzuim was astronomisch hoog. Daarbij viel het me op dat op elke dag van de week mensen ziek konden worden, maar dat iedereen op maandag beter gemeld werd. Dat is raar. Na enige discussie hierover maakten we een afspraak. Iedereen had een hekel aan het huisbezoek door een controleur. Ok, zei ik, dan vertrouwen we elkaar voortaan. We schaften de controle af en het verzuim daalde! Ook draaiden we de zaak in zeker opzicht om. Als iemand veel ziek was spraken we iemand aan. Niet bestraffend, maar met de vraag: Wat kunnen wij doen om je te helpen? Zo verzonnen we voor mensen soms onconventionele oplossingen. Complex was in het begin de relatie met de OC, met name door de korte lijntjes die ze handden met de landelijke vakbonden. Dat vertroebelde af en toe het beeld, maar per saldo werd die relatie al snel goed.

G: We kunnen ons toch niet goed voorstellen dat je zo’n ommekeer in je eentje realiseerde. Had je de goede mensen om je heen?

J: Ik had twee voortreffelijke rechterhanden. Die begrepen het en samen kregen we ook de leidinggevende laag daaronder mee. In totaal zo’n 45 man. Iedereen deed mee en de lijnen waren heel kort. Met rechterhand Ben Ketelslegers bouwde ik een relatie op die na al de jaren nog steeds beklijft. Eens per jaar praten we helemaal bij en halen we herinneringen op.

G: Hoe kwam je eigenlijk op zo’n aanpak. Uit de theorieboekjes of uit jezelf?

J: Ik denk dat ik voor het grootste deel mezelf meenam, maar ik weet uit de theorie hoe het werkt. Congruent zijn in je gedrag is heel belangrijk. En je leert ook wel aan de hand van je ervaringen. De omgekeerde weg werkt niet. Je kunt iemand wel naar tien cursussen voor leidinggevenden sturen, maar als het er niet in zit, komt het er ook niet uit. Daarbij doe ik niets af aan mensen die organisaties kunnen ontwerpen, fabrieken inrichten. Maar dat is wat anders dan mensen meenemen in een veranderingsproces.

G: Je beloofde de mensen ze te helpen een nieuwe baan te vinden. Hoe pakte je dat aan?

J: Ik probeerde vervangend werk te vinden in dit gebouw. Uiteindelijk telde ik 14 pogingen. Ver waren we op een bepaald moment met de Citibank. Het ging tussen Aken en ons. Heel wat mensen hebben in die jaren inspecterend over de vloer gelopen. Ze mochten van mij ook met iedereen praten. We kwamen ver, ook met hulp van de gemeente. Bijna was hier ook de grootste diskotheek van Europa gevestigd. Zó spannend! Had werk betekend voor 200 man! Horeca, beveiligers, van alles konden de mensen gaan doen. Het ketste af op de financiering. Maar in Den Haag vonden ze het ook niet zo leuk. Uiteindelijk startte Post hier een callcenter waar 180 deeltijdwerkers een plek vonden.

Maar ook zijn mensen vertrokken naar kleinere werkgevers. Bakkers, winkels, een tandarts, administratiekantoren, letterlijk van alles. Ook DSM. Grijp je kans, riep ik steeds. Ga niet wachten tot er iets langskomt. Ook de collega’s rayonmanagers in Eindhoven, Weert, Roermond hebben ons goed geholpen. Zo vond ik het ook niet erg dat al snel plukken werk verschoven naar Den Bosch, de plek waar een nieuw SC Brieven zou komen. We merkten dat naarmate de tijd vorderde men wel bereid was een baan op een wat grotere afstand van huis te accepteren. Ik gaf ook steeds een terugkomgarantie – lukt het niet, dan kom je gewoon weer terug en proberen we het later opnieuw. Ik had ook liever dat te veel mensen weg gingen dan te weinig. Gaten vingen we op met uitzendkrachten.

G: En je werd natuurlijk door heel Limburg op de vingers gekeken. Communicatie lijkt wel een dingetje.

J: Twee regionale kranten zaten boven op mijn lip. Vooral bij de zoektocht naar vervangend werk. Maar je kunt niet altijd alles vertellen, niet naar de kranten en niet naar de medewerkers. Uiteindelijk hadden we een soort van afspraak dat ik de kranten om de beurt een primeur gaf. Dat werkte (bijna) tot het laatst goed. Communicatie naar de medewerkers ging prima. Ik maakte de afspraak steeds de stand van zaken te vertellen. Daar vertrouwden mensen ook op. Die bijeenkomsten hadden een bepaalde frequentie. Ik herinner me een keer dat er een bijeenkomst gepland was, iedereen zat er klaar voor. En ik vertelde: Dames, heren, ten opzichte van de vorige bijeenkomst is er niets veranderd. U kunt weer aan het werk. Zelfs dat werd gewaardeerd. En als er een echt succes was vierden we natuurlijk wel een klein feestje.

G: Hoe ver was je met de afbouw toen de sluitingsdatum naderde?

J: Voor iedereen was het toen duidelijk wat ging gebeuren. Er waren nog een stuk of zes leidinggevenden over die ik de garantie van werk had gegeven. Ik had een afspraak met rayonmanagers Jan Kerkhof en Willem Fhij gemaakt. Op 29 januari 1997 om 23 uur ging met enig ritueel de laatste post door de machine. Oom mijn vrouw Jopie was er bij, driehonderd man was op komen dagen om dit mee te maken. Het was een sobere bijeenkomt met een glaasje jus d’orange. De ene krant opende met “Sittard in rouwstemming”, de andere met “Post sluit sorteercentrum in polonaise”, dat heb ik als een dolkstoot ervaren. Dat deed totaal geen recht aan de emotie van dat moment. Kan ik me nog over opwinden.

G: Dus geen feest gevierd?

J: Natuurlijk wel! De volgende dag hadden we om 16.00 een feest gepland voor iedereen die er in mijn jaren gewerkt had. Met partner. Meer dan 1000 man kwam opdagen. Thema: We hebben het samen gedaan.  Limburgs heldin volkszangers Beppie Kraft zong levensliederen, er was een lokaal orkest. Na afloop heb ik met Ben en onze partners nog twee uur uit zitten huilen in een hotel waar we overnachtten. Het was volbracht met zo’n fantastische club.

G: Joop, dit was een hoogtepunt in je loopbaan. Wat ben je daarna gaan doen?

J: Daarna kon ik snel aan de slag als manager van het Sorteercentrum Brieven in Den Bosch, dat heb ik drie jaar gedaan. Daarna ben ik Diversiteitsmanager geworden bij Post. Scheepbouwer vroeg me daarvoor. Uiteindelijk werkten er ook toen al 200 nationaliteiten bij Post.  Daar moet ook potentieel inzetten. We haalden de landelijk media toen we besloten de inburgeringscursussen weg te halen bij de ROCs. Het doet me veel plezier als ik sommige mensen die ik begeleid heb op indrukwekkende maatschappelijke posities zie.

G: Je vertelde ook al dat je het verhaal van Sittard heel vaak verteld hebt. Aan wie zoal?

J: Professor Paul Jansen, sociaal psycholoog en HR-deskundige was door Post ingeschakeld voor een klus. Hij kende het verhaal over de sluiting van Sittard. Hij vroeg mij het te vertellen in een gastcollege voor 400 studenten van de VU Amsterdam.  “Een dag uit het leven van een EKP directeur”. En nog een keer, en nog een keer. Op een bepaald moment zei ik tegen Paul “dit gaat toch wel heel erg op werk lijken”. Toen mocht ik het van Post ook als betaald werk gaan doen en later, na mijn vertrek bij Post werd het fulltime. Dat heb ik na het jaar 2003 nog 14 jaar gedaan als docent. Hoor- en werkcolleges en heel veel afstudeerscripties begeleid.

G: Wat vinden de studenten dan van je verhaal, welke vragen stellen ze?

J: Ze vinden het boeiend. Ze gaan begrijpen dat het in een veranderproces gaat  om: “is er aandacht voor mijn probleem”, en “ik ben een mens, mag ik gezien  worden?”

G: In Sittard ging het goed. Maar heb je ook weleens processen mis zien gaan?

J: Door het begeleiden van studenten heb ik bij heel veel bedrijven in de keuken kunnen kijken. En ja het gaat vaak mis. Een voorbeeld uit de media: De reorganisatie van de landelijke politie. De start werd gevierd, op de tekentafel was het klaar. Maar niemand wist nog wat er met hem of haar ging gebeuren. We weten hoe dat verder ging. Dit type veranderingen moet heel intensief gemanaged worden. Aandacht, affectie zelfs moet er zijn voor mensen met hun persoonlijke problemen.

G: Heb je dan voor verschillende reorganisaties verschillende types mensen nodig?

J: Nee. Al kan ik me wel voorstellen dat bedenken wat nodig is voor een bedrijf en een impactanalyse een andere vaardigheid vraagt dan de feitelijke reorganisatie leiden. Ik heb het plezier gehad om ook veel assessments te mogen doen. Proberen mensen op de juiste plek te krijgen, waar ze weer door kunnen groeien.

G: Wat we bijna vergeten te vragen. Je bent zo druk bezig gewest met opleiden. Wat heb jij nog gedaan na de MULO?

J: Ik heb steeds in een baan een passende opleiding gevolgd. De FONI (functie opleiding nieuwe instructeur) in het postdistrict.  Als coördinator PSZ volgde ik Personeelswerk aan de Hogeschool Brabant, als diversiteitsmanager antropologie. En later heb ik in Antwerpen de deeltijdstudie psychologie gevolgd.

G: Joop, dank voor je openheid, je bent een verhalenverteller! We zien dat een persoon met zijn inzet en talenten het verschil kan maken. En dat goede mensen om je heen daarbij van heel groot belang zijn. En afkomstig van boven de Moerdijk hebben we ook geleerd dat een feestje af en toe wel moet. Vier je successen.