Hennie Wesseling – De IT bij Post

DE START

G: Hennie, we beginnen bij het begin. Wat heb je gedaan voordat je bij de PTT aan het werk ging?

H: Ik kom uit Amsterdam. Daar heb ik ook  gestudeerd, natuurkunde aan de VU, gespecialiseerd in de atoomfysica. Dat was een zware studie, nominaal 8 ½ jaar. De vakgroep waar ik in zat deed onderzoek naar de interactie tussen  atoomkernen en de er omheen cirkelende elektronen. Collega’s een deur verderop onderzochten op een soortgelijke manier alleen de kern van atomen. Die laatste techniek is de basis gaan vormen voor wat publiek beter bekend staat als MRI apparatuur in ziekenhuizen. Tevens werd mijn technisch-wiskundige wereld die van de quantum optica, simpeler gezegd, we gingen grote lasers gebruiken. In 1979 studeerde ik af. Veel mogelijke werkplekken waren er toen niet, de economie lag op zijn gat in die jaren en in een bedrijf als Philips had ik ook niet veel zin. Ook een promotietraject sprak me niet aan. Arie van Poelgeest van OAP-AA¹⁾ heeft me toen bij Post binnengehaald. Mijn voordeel was dat ik tijdens de studie al veel met computers gewerkt had. Niet voor te stellen, maar de (grote) computers toen werkten als input met spoelen met daarop rollen papier met ronde ponsgaten. De geheugencapaciteit was veel minder dan een smartphone nu. Sollicitatiegesprekken had ik met Adviseur OAP Jan Wagenveld. Natuurlijk moest ik nog wel een psychologische test doen. Nog nooit had iemand de typische rekentests zo snel afgerond kreeg ik te horen. Mijn rang was igr/igr1.

G: Kennis van computers was toch ook voor andere bedrijven een groot voordeel. Waarom dan bij Post?

H: Kleine dingen kunnen je beeld beïnvloeden. Ik was verkeersbrigadier in Amsterdam, op de hoek van de Insulindeweg en de Sumatrastraat. Bij het postkantoor. Met buiten zo’n oude, elk jaar eerst in de menie en dan postrood geverfde loeizware, ijzeren brievenbus. De Sumatrastraat waar ik ook ben geboren. Dat moet mijn beeld van Post positief beïnvloed hebben. Dat beeld heb ik altijd gehouden. Ik vond het een prachtig bedrijf, waar ik me graag meer dan 100% met veel passie voor inzette.

G: Waar was je eerste werkplek?

H: Centrale afdeling OAP (Organisatie en Automatisering Post) o.l.v. Jo de Boer. Ik trad in dienst bij OAP-AA dat was gehuisvest in gebouw G aan de Beatrixlaan in Den Haag. Ik heb het wat betreft standplaats ook nooit verder gebracht dan Den Haag. Mijn eerste klus was de introductie van Viditel bij Post. Viditel²⁾ was een Videotext communicatiesysteem waarmee via de telefoon informatie opgevraagd kon worden die kon worden weergegeven op een beeldscherm. Mijn taak was te onderzoeken wat dit systeem voor Post kon betekenen. Daarvoor werkte ik ook samen met Philip Dobbenberg. Hij was toen adjunct-hoofd van de Centrale Afdeling Marketing Post. Het doel was plaatsing van Viditel op de hoofdpostkantoren. Het doel was o.a. onze produkten en diensten inclusief de algemene voorwaarden die uitgebreid in elke papieren folder stonden, centraal opvraagbaar te maken, als een betaalde dienst. Viditel werd niet een groot succes in Nederland. Pas toen we als 1 April grap een uurtje de zin “Nu seks op Viditel” aankondigden steeg het aantal pagina aanvragen enorm!

G: Wat leerde je hiervan?

H: Dat het altijd gaat om logisch en simpel automatiseren. Dat is de kern. Als je iets bedenkt, of iets kan gewoon, moet je nadenken: hoe helpt dit het bedrijf?

Ik had op de afdeling al geleerd dat bijvoorbeeld een tamelijk nieuw IBM 4300 computer systeem al rap weer voor flink wat centen technisch moest worden ge-upgraded. Ik leerde zo wel direct de macht van de leveranciers kennen. Er kwam een monteur, die verzette in een computerkast een simpel palletje. Zo, sprak hij, de update is voltooid. Ik ben daarna voor altijd scherp gebleven op de offertes van leveranciers. De contractafhandeling kon je niet alleen aan inkopers overlaten.

Dat heb ik me altijd voor ogen gehouden. Dat kwam me van pas bij mijn volgende klus. De vervanging van de computers van het bestaande data-entry systeem, te plaatsen op het nieuwe Ekp Ah. OAP-AA had al een klein, maar heel deskundig clubje mensen rond dit systeem waaraan ik leiding mocht gaan geven. In alle postdistricten was een uitvoerende data entry afdeling. Op die afdelingen was een groep mensen werkzaam die handmatig opgestelde formulieren overtypte in het computersysteem. Zoals het systeem voor de Post Debiteuren Administratie. In die tijd werd aan de balie alle informatie over aangeboden partijenpost met een pennetje op formulieren beschreven. Die formulieren werden naar de data entry afdeling gestuurd en de computer maakte daarna de facturen. Voor Post was het een 1: 1 vervangingsslag, maar wel met een grote verhuizing in Arnhem terwijl de “winkel” openbleef.

Op een verdieping onder het bedrijfsrestaurant waar uiteraard een keer de waterleiding brak op die verdieping boven de computer systemen.

Wat me ook bijgebleven is,  is dat in Groningen aan de Achterweg naast het station om 15.15 uur dagelijks alle computerschermen uitvielen. Dat bleek een probleem in de aarding van het gebouw te zijn. Als op een bepaald moment een hondenkoptrein optrok schoot er zo’n spanningspuls de grond in, dat onze computers werden verstoord. Als de trein vertrok, vertrokken ook onze beeldschermen van 15.15 uur, hahaha.

TOP en ALD – Automatisering voor het lokettenbedrijf

G: Wij kwamen elkaar de eerste keer tegen in het project ALD, Automatisering Loket Diensten. Een project dat onze lokettenbedrijf enorm veranderde, vanuit een wereld van schriftjes en leggers ontstond een geautomatiseerde procesvoering. Wat was hier je rol?

H: In 1975 was het project Terminals Op Postkantoren gestart. Post en de Gelddiensten van de PTT  (later de Postbank) beseften dat automatisering veel mogelijkheden tot verhoging van de efficiency bood. Maar het project schoot niet op. In 1983 stonden er 48 terminals op de kantoren. Chef OAP-AA, Jan van Hulzen, voeg me in 1983 of ik secretaris van de stuurgroep TOP wilde worden. Dat wilde ik wel, als ik me ook met het project zelf mocht bezig houden. Die stuurgroep stond onder leiding van hoofd OAP, destijds Dirk Schermerhorn. De stuurgroep met veel dure hotemetoten van beide hoofddirecties vergaderde maandelijks en na de 47^e vergadering waren er nog slechts die 48 terminals.  Ik was nog jong en enthousiast en (natuurlijk na overleg met Schermerhorn) mocht ik het geschreven, ironisch bedoelde, voorstel doen om niet elke maand maar om de twee maanden te gaan vergaderen. De kosten van een nieuwe terminal waren ongeveer gelijk aan de vergader- en loonkosten van de stuurgroep-leden. Kon je elke maand tenminste een nieuwe terminal verantwoorden. Vanuit mijn rol als secretaris ben ik vervolgens benoemd tot projectleider ALD. 

G: En dat idee werd omarmd?

H: Het creëerde wel het besef dat er haast moest worden gemaakt! Ik besefte wel dat er een enorm spanningsveld lag tussen Post en de Gelddiensten. Zoals vaak was geld het probleem. De Postbank wilde niet voor integrale dienstverlening aan elk loket betalen, ja, misschien voor honderd loketten. Post wilde natuurlijk wel voor alle loketten dezelfde transacties kunnen doen en de administratieve afhandeling vereenvoudigen. Zo werd TOP veranderd in ALD. Maar als elk loket meedeed ging het maar liefst om 4700 stuks. Voor de Waddeneilanden kon dat natuurlijk nooit uit. Wat hielp is dat ik, na een met spoed uitgevoerde zomerstudie door de club van OAP-OO, kon uitleggen dat men het back-office  rendement per verzorgingsgebied moest bekijken. Dan was het totale project rendabel. Wat niet hielp was dat de Gelddiensten ook nog nadachten over een eigen netwerk. Dat was natuurlijk niet in ons belang. Al met al was het natuurlijk ook een spel bedrijfspolitiek.

Het resultaat was dat besloten werd dat voor een investering van 150 miljoen gulden alles rond het proces van transacties en het opstellen van kasstaten geautomatiseerd zou worden. Op de gewenste 4700 plekken.

G: Dan mogen we aannemen dat je er toen tot over je oren in zat!

H: Dat mag je zeggen! Drie dagen per week zat ik voor het project in Groningen. Daar was inmiddels door de spreiding een deel van de afdeling OAP-AA terecht gekomen. En het team van OAP-OO o.l.v. Peter van Erp zat daar ook. We hadden een fantastisch projectteam team met “maar” vijf mensen aan de kop van de ontwikkeling. Mijn rapportagelijn was naar Piet Drapers inmiddels directeur Loketdiensten en Gert Wisselink hoofd OAP, mijn formele baas. Een prima set bazen om mee te sparren en te werken.

We kozen er voor om eerst alle fysieke zaken te regelen. Eerst moesten alle gaten geboord worden en de bekabeling aangelegd. Op het Neude en op een paar andere plekken moesten diamantboren gebruikt worden. Als de bekabeling er lag, slaagden we er in om de terminal in anderhalf uur aan te sluiten. Dus het loket hoefde niet langer dan anderhalf uur dicht. Het succes was niet mogelijk geweest zonder de geweldige inzet van de ALD-coördinatoren in de postdistricten en op de hoofdpostkantoren.

G: Wat was uiteindelijk het resultaat van het project?

H: Een sterke vereenvoudiging van de lokethandeling als ook het opmaken van de kasstaten. En ook belangrijk: Post en Postbank hadden een veel beter inzicht in de activiteiten op het netwerk en de financiële posities. De fouttolerantie per loketafhandeling was nu 1: 1.000.000. Hans Verkoren (later directeur van de Postbank) was stom verbaasd dat we het in principe aan elk loket mogelijk maakten om veilig op een kascheque een bedrag van f 10.000 uit te betalen. TNO had op ons verzoek de veiligheid van de aan ALD te koppelen PIN apparatuur gecontroleerd. Je wilt niet weten wat voor enorm bedrag (tientallen miljoenen) er jaarlijks gefraudeerd werd met girobetaalkaarten en kascheques! Dat waardenpapieren gat werd zo geheel gedicht. Een bijkomend maar belangrijk voordeel was ook dat toen geldautomaten werden geïntroduceerd in de jaren tachtig de Postbank op de postkantoren al ons ALD netwerk had liggen. Zo waren ze de banken voor. Voor de geschiedenisboeken: Op 17 juli 1985 werd de eerste Geld Uitgifte Automaat (GUA) geïntroduceerd.

G: En hebben jullie het project na gecalculeerd?

H: Jazeker. Toen in 1989 het laatste loket in Heeswijk-Dinther werd omgebouwd was het project binnen budget afgesloten. Al was het wel opletten geblazen,  want men probeerde van alles en nog wat als projectkosten te boeken. Ik ging natuurlijk niet over de besparingen van de arbeidscapaciteit op de postkantoren, dat was aan de kantoren zelf om die te realiseren, maar wel over de projectkosten. We keken tevreden op deze immense operatie terug.  Postbank en Post waren ons als projectgroep dankbaar.

INFORMATIEPLANNEN BIJ EPV-IM

G: Dat klinkt alsof het tijd was voor een nieuwe uitdaging.

H: Die kwam er ook. Ik kreeg van de directie de wat vage opdracht: Doe ook maar zoiets als ALD voor de Postverkeer-sector. Daartoe werd ik benoemd als hoofd EPV- IM (Informatie Management) binnen de nieuw ingerichte directie Exploitatie Postverkeer (EPV).  Daar begon ik op 1 januari 1990 onder de leiding van directeur EPV, Piet Drapers. Een man met ontzettend veel verstand van de postale processen met wie ik zo opnieuw kon samenwerken, nu om de IT voor het vervoersbedrijf vorm te geven. Met hem kon ik denken als een ondernemer en niet als een in stand te houden instituut.

G: Kun je wat projecten noemen waar je toen mee bezig bent geweest?

H: Een heel bijzonder iets vind ik dat we toen de barcode voor pakjes bedacht hebben. De PUIC – Post Unieke Identificatie Code. Het kostte wat overredingskracht, maar in die code zat alleen de code voor het individuele pakje. En een marketing lettercombinatie van de afzender. Informatie als van wie afkomstig en waar naar toe werd afzonderlijk elektronisch verzonden. Op deze manier kon een pakje gescand worden op alle tussenliggende punten op zijn traject tussen afzender en ontvanger. Termen als “Proof of Acceptance” en “Proof of Delivery” ontstonden.   

Achteraf een verstandig besluit. Onze code heeft het gebracht tot een internationale standaard. PostNl is internationaal zelfs nog de uitgevende instantie voor deze codes. Later is dit project doorgegaan als ITP, Informatietechnologie Pakjes. Een langdurig en soms moeizaam traject. Maar de basis voor de tracking and tracing technologie die nu nog gebruikt wordt.

We hebben deze typisch logistieke (PUIC-)code ook nog eens getest op door KPN Research in onze opdracht ontwikkelde zogeheten radio-chip labels om rondrijdende objecten (rolcontainers, vrachtauto’s, etc.) van informatie te voorzien tijdens het rijden. Dat werkte prima maar is nooit tot wasdom gebracht.

Ook aardig was de treintijden registratie. De posttreinen kregen een soort koptelefoon met een tracker mee, waardoor wij altijd wisten wanneer ze vertrokken en aankwamen. We konden dus goed onderbouwd de NS tegenspreken als ze weer eens ten onrechte beweerden dat de treinen op tijd vertrokken waren.

Technische Voorzieningen Infrastructuur (TVI) bij de BU Brieven

G: Maar even terug naar je opdracht….

H: Als we gewoon door gekacheld hadden was er het risico geweest dat op een kantoor een groot aantal los naast elkaar staande computers gedraaid zouden hebben. Onder leiding van EPV-IM hebben we samen met de andere hoofden binnen EPV een drietal informatieplannen ontwikkeld. Dat waren de informatieplannen Expeditie, Transport en Distributie. Drie overkoepelende plannen die de benodigde informatie huishouding per EPV onderdeel beschreven. Van registratieve systemen tot besturings informatie. Post had daarbij een enorme achterstand op het gebied van interne data uitwisseling voor al die doeleinden. We moesten om dit te realiseren overgaan tot standaardisatie en samen met een deskundige automatiseringspartner een eigen netwerk creëren. In april 1992 werd dit plan aangekondigd.

G: Post had toch een eigen automatiseringsafdeling? AUP – Automatisering Post. Wat deed die op dit gebied?

H: AUP kon desgevraagd en uitgezocht wat we aan informatiesystemen nodig hadden niet onderbrengen in de bestaande netwerken. Met HP konden we een gedecentraliseerd en flexibel netwerk bouwen. AUP werd toen met bestaande systemen ondergebracht bij Telecom.

G: We lazen in het Management Journaal van februari 1993 dat het ontwerp en een plan van aanpak voor de uitrol klaar is.

H: We vonden het belangrijk om iedereen geïnformeerd te houden.  Inmiddels was Post al verder met de vorming van Business Units, maar dat was absoluut niet strijdig met onze plannen. Die waren inmiddels al verder uitgewerkt in projectplannen. Heel ver waren we toen al met de systemen in het nieuwe sorteerbedrijf dat in het kader van Briefpost 2000 gebouwd werd.