Een uitstapje naar een andere tak van sport

Op deze site plaatsten we een aantal artikelen over een grote reorganisatie van PTT Post: de rayonvorming in 1993-1994. Een van de grote reorganisaties van PTT Post (toen nog onderdeel van KPN) in die periode. In dezelfde periode wat KPN aan het nadenken wat is core business en wat is non-core? In het verhaal over de rayonvorming kwamen onze eigen herinneringen aan de orde. In het volgende verhaal vertelt Gerard over zijn eigen ervaringen: Van regiodirecteur tot directeur van een ARBO dienst. De fase rayonmanager werd overgeslagen.

Wat is een Arbodienst?

Wikipedia geeft het antwoord!

Gerard maakte de overgang naar ArboNed mogelijk. dit bedrjf bestaat nog steeds

Afbouw van de regio

In mijn lange loopbaan bij het bedrijf ben ik destijds gevraagd de interne arbodienst voor te bereiden op outsourcing. In die tijd waren bij KPN (toen nog alles bij elkaar was) alle disciplines in huis, het concentreren op de core business kwam in de mode. Dat gold ook voor de kantines, voor het autobedrijf en de security.

Het was in de periode van afbouw regio’s en opbouw rayons, midden jaren negentig. Dertig jaar geleden, waar blijft de tijd. Ik was, als directeur regio Noord-Oost (de mooiste baan uit mijn carrière), latend manager van de regio en tevens komend manager van rayon Groningen (rayon 26). Voor de regio was ik min of meer demissionair, op de winkel passend, voor het rayon ging ik opbouwen, mensen benoemen, overleg met de medezeggenschap en het hoofdkantoor.

De regio heb ik keurig afgebouwd. Aan het rayon ben ik eigenlijk niet toegekomen. Op een bijzondere middag werd ik tussen de bedrijven door geconfronteerd met een dringend verzoek vanuit de toenmalige holding, die formeel vanuit Groningen opereerde. Er was een fors management probleem bij wat toen de BGD heette, de Bedrijfsgezondheidsdienst¹⁾. Iedereen maakt ruzie met iedereen, de Raad van Bestuur zag het niet meer zitten in het toenmalige hoofd van dienst. Er moest structuur komen in de inmiddels in gang gezette reorganisatie. Men dacht dat ik dat wel kon, vond ook de leiding van Post. Blijkbaar hadden wij als regiodirecteuren een naam opgebouwd als goede reorganisatoren. Immers een collega van mij (Chris Spanjaard) kreeg een vergelijkbare opdracht. En ik werkte en woonde in Noord Nederland, een niet onbelangrijk detail.

Ook als Regiodirecteur Noord-Oost had Gerard te maken met het ziekteverzuim. Een bepalende factor voor de totaal te betalen arbeidscapaciteit. In dit overzicht zien we het aantal dagen afwezigheid wegens ziekte per fulltime taak op basis van de defintie van de zogenaamde sterktestaat. Bron is de regiojaarrapportage over 1990.

Een plotselinge carrière wending

Het gesprek met het verantwoordelijk lid van de Raad van Bestuur ging goed, de zittende directeur werd bruut uit functie gezet. Zo was ik van de een op de andere dag manager rayon 26 af.

Rapporteren deed ik uiteindelijk aan de Raad van Bestuur met toen Wim Dik aan het hoofd en Scheepbouwer en Verwaaijen als directeuren van de operationele bedrijven. Ze hadden één ding gemeen, ze wisten niets van die tak van sport, maar vonden wel dat het te duur en te lastig was. Ik kreeg de indruk dat ze ook een beetje bang voor dokters waren.

Ik begon op 1 oktober 1994. De entree bij de dienst was lastig. Geparachuteerd van buiten, een vreemde (behalve voor de bedrijfsartsen in het gebied van regio Noord-Oost) met een kwalijke opdracht. Een OR met zeer mondige mensen. Qua managementopdracht lastiger dan alles wat ik daarvoor had meegemaakt. Als manager bij Post heb je altijd collega’s met min of meer dezelfde opdracht, je word vakkundig ondersteund. Bij de BGD was je een eenling. Je moest je er maar mee zien te redden.

De BGD had ruim 200 Fte personeel, waarvan ongeveer 40 artsen. Die waren verdeeld naar spreekuurlocaties door het hele land, apart voor Post en Telecom. Met overal een coördinerend manager die leiding gaf en overleg voerde met de operationele diensten. De hoofddoelstelling was om samen met het operationele management het ziekteverzuimpercentage naar beneden te brengen. Met behoud van zorgvuldigheid uiteraard. Dat was best precair, de operationele managers hadden in hun targets een opdracht voor het ziekteverzuimpercentage. De bedrijfsarts adviseerde daarin mee, maar moest toch de zorgvuldigheid in de gaten houden. Ziek = ziek. Ook al haalt een manager de target niet.

De BGD had een unieke managementtool ontwikkelt, de streefcijfers. Een soort zelflerend systeem dat per operationele eenheid kon aangeven wat – onder gemiddelde omstandigheden – haalbaar was als verzuimpercentage. Uitgangspunt was herhalen van best practices uit de eigen onderneming. De methode werd omarmd door de beide partijen. Ziekteverzuim werd een managementprobleem, als in een bedrijfsonderdeel het verzuimpercentage te hoog was, was dat onderdeel van het overleg tussen dat onderdeel en het niveau er boven. De bedrijfsarts was niet meer de pispaal.

Links: het hoofd van Gerard geplakt op een witte jas

Belagrijke zaken met belagrijke mensen!

Zakelijke doelstellingen

Op die manier heeft de dienst bijgedragen aan de winstgevendheid van KPN. Bij Post was ieder percentage verzuim meer of minder een bedrag van fl 25 miljoen. De moeite waard. Verzuimpercentages van 4 % waren gebruikelijk, 2 of 3% in incidentele gevallen voor grote operationele eenheden kwamen voor. Vergelijk dat eens met nu.

De BGD zelf moest ook een verandering ondergaan. De totale kosten waren fl 30 miljoen, met een klantenbestand van 100.000 medewerkers van KPN, dat is 300 gulden per medewerker. Dat was te veel en niet marktconform. De vraag was om de BGD te verkopen zoals het was, of eerst zelf te reorganiseren en het daarna aan de markt aan te bieden. De keuze viel op de laatste optie. Ik diende dus een reorganisatieplan op te stellen dat aan de eisen zou voldoen en waar de BGD zelf mee kon leven.

Dat laatste heeft me de meeste tijd en aandacht gekost, maar ook erg veel voldoening gegeven. Toen het plan klaar was ben ik uitgebreid de dialoog aangegaan met alle medewerkers in het land. We stopten met aparte locaties voor Post en Telecom Er heerste teleurstelling dat men niet meer op de huidige manier door kon, vaak naar elders verplaatst werd en bijvoorbeeld coördinerende bedrijfsartsen werden weer gewoon bedrijfsarts. Men was gewend aan reorganisatie plannen, maar niet aan het feit dat het ook werd gerealiseerd. Je merkte dat je als Post manager gewend bent doorzettingsmacht te tonen en in de BGD organisatie merkte men dat dan weer.

Resultaten met KPN Arbo

Uiteindelijk lukte het om de reorganisatie door alle gremia te loodsen. De dienst ging verder als KPN Arbo. De plaatsingsprocedures werden gevolgd en uiteindelijk zat (overigens niet) iedereen op de nieuwe plek.

In de RvB was men tevreden, niet zo zeer met mijn inspanningen met de tong op het derde knoopsgat. Wel met het financieel eindresultaat, de dienst kostte nu 200 gulden per KPN medewerker en niet meer 300. Ik herinner me nog dat Scheepbouwer daar erg mee in zijn nopjes was, uiteraard vanwege de besparing, maar ook dat een en ander was gerealiseerd met postale reorganisatie intelligentie. Succes heeft vele vaders. Verwaaijen was minder onder de indruk. Hij was meer een strateeg, keek naar de langere termijn, een paar miljoentjes meer of minder op de korte termijn was niet zijn ding. Althans zo heb ik het beleefd.

KPN Arbo was nu geschikt om aan de markt aan te bieden. Er was belangstelling genoeg vanuit de sector. De medewerkers uit KPN Arbo gaven de voorkeur aan een partner van gelijke of liefst nog mindere omvang. Zodat je in de nieuwe situatie een flinke vinger in de pap had. De verkopende bedrijfsleiding gaf de voorkeur aan een grote, stabiele onderneming, waarbij de risico’s werden beperkt. Uiteindelijk werd het Arboned, ongeveer de grootste arbodienst in Nederland. Op 1 april 1998 was de overgang.

Boven: Interview met Gerard in de interne media

Onder: In 2007 werd hij het vertrek van Gerard bij PTT Post een herinneringsboek uitgegeven.

Weer terug naar Post

De feitelijke overgang heb ik niet meer meegemaakt. De BU Brieven zocht een opvolger voor de vertrekkende directeur Informatie Technologie en Financiën (ITF) en Van Doorn vond mij daar geschikt voor en vond dat de “uitleen” aan het concern lang genoeg geduurd had. Ik ging op 1 oktober 1997 weer terug naar mijn eigen core business.

Persoonlijk heb ik erg goede herinneringen aan mijn Arbo tijd. Het was een lastige opdracht in een voor mij vreemd metier. Voor de manier waarop de medewerkers alle veranderingen in korte tijd hebben verwerkt, had ik grote bewondering. Een arts waar ik buitengewoon veel waardering voor had was Jacques van der Klink. Als bedrijfsarts was hij expert op het terrein van psychische problemen in de werksituatie. Hij heeft een handboek geschreven voor de bedrijfsarts, is gepromoveerd en later hoogleraar geworden. In de huidige tijd waarin burn-outs aan de orde van de dag zijn moet ik nog vaak aan hem denken. We hebben er een kerstkaartrelatie aan overgehouden.

Later in de tijd, toen ik vertrok bij het bedrijf in 2007 en nog te jong was om niks meer te doen heb ik als zelfstandig interim manager de ervaring goed kunnen gebruiken bij opdrachten uit de semi overheid. Met name bij een reorganisatieklus bij Lentis (= GGZ Groningen en Noord Drenthe). En later bij een opdracht voor het UMCG.

Noot:

Een korte geschiedenis van de BGD/KPN Arbo vindt u op:

https://www.bart-kroeze.nl/de_kroniek_van_kpn_arbo.htm

Bart Kroeze schreef in Zal ik het even uitleggen Uitgave TNT Post 2007 een artikel over Gerard Heuvelman Gerard Heuvelman bij KPN Arbo: een vreemde eend in de bijt?