Postkantoren en Herman Post
Herman Post en Guus Klaas waren in 1982 cursusgenoten op de cursus voor Hoger Gekwalificeerde Functionarissen (HGF) bij PTT Post. Die cursus werd in Utrecht gegeven. Ze kwamen elkaar later weer tegen bij de Centrale Afdeling Control Post (CACP) in Den Haag. Na de oprichting van de Business Unit Postkantoren i.o. op 1 januari 1992 ging Herman mee, Guus bleef bij PTT Post. Herman was een van de eerste medewerkers van de Business Unit Postkantoren – hij was ook een van de laatste medewerkers die het licht uit mocht doen in het hoofdkantoor in Utrecht in 2013.
Zijn verhaal loopt via de afdeling Expeditie Briefpost in Utrecht, de hoofddirectie FEZ via Control Post (waar hij in het Treasury werkveld belandde) naar Postkantoren BV. In 2013 was het over en uit de BV werd opgeheven. We luisterden in het voorjaar van 2026 naar zijn verhaal.
G: Herman, hoe ben je bij Post terecht gekomen?
H: Ik ben Brabander, geboren in Dongen. Ik heb gestudeerd aan de Technische Universiteit in Eindhoven. Toen ik afgestudeerd was heb ik gesolliciteerd op een functie als management trainee ‘voor de exploitatieve postdienst’. Je kon een voorkeur voor een standplaats kenbaar maken. Voor mij werd de eerste standplaats Utrecht.
G: Wat herinner je je nog van de HGF-cursus?
H: We hadden een groepsopdracht. We moesten een Expresnet ontwerpen dat gebruik maakte van het spoor. Daar kwamen we wel uit, maar dat net zou dan gebruik maken van ‘gewone’ reizigerstreinen. PTT Post had inmiddels het Sternet tussen de EKPn voltooid. Dat werkte met eigen treinen en eigen postperrons. Een reden was dat de NS steeds minder geduld had met de het postverkeer op de perrons. Dus ook ons Expresnet ging niet door. Een andere herinnering is dat de directeur van DFAB kwam om de taken van zijn afdeling toe te lichten. DFAB staat voor Directoraat Financiën Administratie en Begrotingen – een deel van de Centrale Directie. PTT was als staatsbedrijf financieel gezien een deel van de rijksbegroting. De staat stelde bijvoorbeeld per jaar 600 miljoen gulden voor investeringen ter beschikking. Elk project moest een bepaald rendement halen. Dat kon je natuurlijk uitrekenen. De meest rendabele projecten gingen dan natuurlijk voor. Zo ontstond een afkapgrens: een lucratief project moest dan 16% rendement halen. Scoorde je minder, dan had je pech. Natuurlijk werd daar ook wel naar toe gerekend. Heel interessant onderwerp, maar een deel van de groep begreep het echt niet.
Linksboven: de vacaturetekst voor startfuncties bij PTT Post. Functies bij meerdere postdistricten
Links: Een studie naar alternatieven voor het huidige expresnet - nooit uitgevoerd
Links: de cursusgroep HGF in de zomer van 1983
G: Na de cursus moest je natuurlijk een echte baan krijgen. Waar begon jij?
H: PTT Post had toen nog een sorteercentrum aan de Laan van Puntenburg in Utrecht. Dat gebouw is nu afgebroken. Ik werd daar chef Expeditie Briefpost. Ik werd de baas van ongeveer 500 medewerkers, voor een groot deel deeltijdwerkers, en van zestien hoofdbestellers. Een zeer eigengereid corps. Het was helemaal niets voor mij. Je was dagelijks bezig met incidenten en het oplossen van conflictjes. Ondertussen moest je ontzettend veel vergaderen over het nieuwe EKP aan de Mineurslaan dat toen in aanbouw was. Na ruim een jaar had ik het helemaal gezien. Het hield ook nooit op, vanuit mijn huis kon ik ’s nachts de lichtjes aan de Laan van Puntenburg zien.
G: Maar je bleef wel bij de PTT?
H: Zeker. Bij de afdeling Statistiek en Bedrijfseconomie de Hoofdirectie Financieel Economische Zaken, gevestigd in Den Haag in het oude hoofdkantoor aan de Kortenaerkade. Daar moest ik me bezig houden met de poststatistieken. Niet een heel ingewikkelde klus. We brachten maandboekjes met cijferreeksen uit. Ook maakten we rapporten waarin de verschillende Europese postdiensten vergeleken werden. Toen maakte ik kennis met Hans Nooij, hoofd van de Centrale Afdeling Control Post (CACP). Als wij dan aantoonden dat buitenlandse postdiensten efficiënter waren, kon hij uitleggen dat wij dat helemaal verkeerd zagen. Later kregen we een goede band.
Linksboven het oude districtspostkantoor aan de Laan van Puntenburg in Utrecht
Links de statige hoofdingang van het Staatsbedrijf der PTT aan de Kortenaerkade in Den Haag
Boven een rapport van S&B uit december 1985, onder de afdeling Control en Financieel Beheer Post in 1989 (dhrn. Klaas, Nooij, van der Vlies, Overdijk en Post)
G: Zo langzamerhand komen we in de buurt van 1 januari 1989. Het moment dat de PTT een zelfstandige NV werd. Ook nog Koninklijk. Wat merkte jij daarvan?
H: Dat merkten we al eerder. Zo werd in het kader van de afbouw van de Centrale Directie de afdeling S&B gesplitst over Post en Telecom. Ik volgde mijn poststatistieken en kwam bij de eerder genoemde afdeling CACP van Hans Nooij terecht, vanaf 1986 gevestigd aan de Beatrixlaan in Den Haag. Ik rolde met Hans van der Vlies in het werkveld Treasury, dat juist door de naderende verzelfstandiging aan belang won. De Postgiro en de Rijkspostspaarbank werden in 1986 geprivatiseerd als Postbank. Voor die tijd vielen alle onderdelen van de PTT onder de staat en was een moment van betalen (het onderling afrekenen van werkzaamheden) helemaal niet zo belangrijk. Wat wel belangrijk was voor de Postbank als ‘echte’ bank was de liquiditeit. Die moest aan de eisen van de Nederlandse bank voldoen. Daarom werd bepaald dat al het geld op de postkantoren formeel eigendom van de Postbank was. Geen probleem natuurlijk, maar wel moest geregeld worden dat al het geld dat voor Post was, wel weer bij Post terecht kwam. Op het einde van de maand rekenden we met behulp van alle systemen uit hoeveel van het geld voor Post was (uit de verkoop van postzegels, strippenkaarten, enzovoort). Dat geld werd dan naar DFAB t.b.v. Post overgemaakt naar girorekening 1. Dat gebeurde op de 6e of 7e werkdag.
G: Dat lijkt me dan goed geregeld?
H: Jazeker, maar toen wij verzelfstandigd werden, werd voor ons het moment van betalen belangrijker. Geld wat je had, kon je immers tegen een rentevergoeding wegzetten. Het ging om zo’n 80 miljoen gulden. En de rente was hoog in die jaren. We hebben toen geregeld dat de Postbank halverwege de maand een voorschot ging betalen. Heel erg lucratief! We rekenden uit dat ons dat op jaarbasis f 5 miljoen rentewinst opleverde.
In augustus 1986 verhuisde de PTT naar de Beatrixlaan in Den Haag. In dat jaar werden de Gelddiensten geprivatiseerd onder de naam Postbank
G: En dat vonden ze normaal?
H: Een anekdote dan. Op een mooie dag werd de hoofdirecteur Post gebeld door Cees Maas van de Raad van Bestuur van de bank. Of hij wist waarom we elke maand zo’n fors bedrag ontvingen? Intern kon niemand hem dat vertellen. We praten dan al over de periode na 1992.
G: Het klinkt als een ontdekkingsreis voor Post!
H: Het was ook een compleet nieuw vakgebied. We gingen ook naar een hele dure cursus over het beheer van geldstromen. Georganiseerd door ABNAMRO in een chique hotel in Vinkeveen. De kosten waren direct terug verdiend. We leerden o.a. wat de uiterste dag was dat je de loonbelasting maandelijks moest betalen voor dat de fiscus boetes uitschreef. We verschoven de datum. Dat maakte nogal wat uit als je 100 miljoen loonbelasting betaalt!
G: Door je voorbeelden wordt het zo wel duidelijk. Nog eentje dan?
H: Met een van de grootste banken van Nederland waren de contractonderhandelingen voor het versturen van de bankbrieven vastgelopen. Het ging om 0,2 cent. Uiteindelijk gaven we toe, mits ze voortaan vooraf betaalden. Ze hadden niet in de gaten dat het rentevoordeel dat wij hadden groter was dan hun voordeel van 0,2 cent per briefje.
G: Kon je dan met die kennis die je inmiddels had niet beter overstappen naar de Postbank?
H: Heel eerlijk gezegd: dat heb ik ook geprobeerd. Ik was zelfs al aangenomen. Maar Hans Nooij vond dat ik moest blijven. Ik kreeg er een schaal bij en zou met hem meegaan naar de nieuw opgerichte BU Postkantoren, die Postkantoren BV zou worden. Dat was in die fase nog heel erg geheim. De redenering van Hans was dat het meeste geld toch via de postkantoren ging en daar had ik verstand van. Hij werd zelf financieel directeur van de joint venture.
Links: in juni 1987 werd al nagedacht over een herstructurering van het betalingsverkeer van PTT
Aan de Waldorpstraat 3 startte Postkantoren BV in 1992/1993
G: Over welke jaren hebben we het nu?
H: Op 1 januari 1992 werd het Lokettenbedrijf van PTT Post omgevormd tot de Business Unit PTT Postkantoren in oprichting. Die BU heeft niet lang bestaan. Op 1 februari 1993 werd Postkantoren BV opgericht, een zelfstandige eenheid. De Postbank en PTT Post hadden ieder 50% van de aandelen.
G: Wie nam het initiatief tot het samengaan? Wie had er een belang. Het aantal handelingen aan de loketten daalde al behoorlijk in die jaren door de introductie van de geldautomaten.
H: Het initiatief lag bij mijn weten bij ING. Na het uitvaren van de Postbank waren Post en ING wat ver uit elkaar gegroeid. ING vond ons te eigengereid, ze wilden meer invloed. (Noot: zie ook het interview met Henny Wesseling)
G: Waar was je eerste fysieke werkplek als medewerker van Postkantoren BV.
H: Dat was in Den Haag, aan de Waldorpstraat, het oude EKP, waar nu het hoofdkantoor van PostNL zit. De bestelling zat ook nog in dat complex, regelmatig zag ik postbode Raymond van Barneveld. Toen kon hij nog niet bestaan van zijn inkomen als darter.
G: Bleef je in het werkveld Treasury?
H: Treasury zat voor het hele concern KPN in Groningen, eigenlijk hoefde PTT Post toen niet zo veel zelf te doen. Geldoverschotten en -tekorten goed plannen was de uitdaging. Maar als een zelfstandige BV moest we die interne bankfunctie zelf gaan opzetten. Dat was voor mij een prachtige uitdaging. In de cursus waarover ik vertelde had ik al heel wat fijne kneepjes onder de knie gekregen. Het werd nu steeds belangrijker om alle geldstromen goed te begrijpen. Goed bestuderen van de jaarrekeningen was daarvoor een goede ingang, naast uiteraard alle mutaties op de aanwezige bankrekeningen.
G: Je werkgebied werd al snel uitgebreid?
H: We zaten een week in de Waldorpstraat en toen kreeg ik de opdracht om de verzekeringen van het bedrijf te gaan regelen. Bij KPN zat dat ook bij Treasury, dus dat moest Postkantoren dan ook maar zo doen. We vormden een stuurgroep Risicobeheer met daarin ook vertegenwoordigers van KPN en ING. Eerst moesten de risico’s in kaart worden gebracht. Bijvoorbeeld bij gebouwen, we hadden er nogal wat. Je moet dan afwegen hoe groot is bijvoorbeeld de kans dat er een afbrandt? Omdat je zo groot bent weet je zeker dat er in een jaar wel een paar rampen gebeuren. We besloten dat we best een heel hoog eigen risico aankonden. Het alternatief: heel veel administratie en heel veel premie was minder aantrekkelijk. Ook voor andere risico’s (ongelukken met bezoekers van postkantoren bijvoorbeeld), kozen we voor het dragen van een behoorlijk eigen risico.
G: Dat lijkt me dus allemaal wel te overzien.
H: Ja, maar complex was het omgaan met de overvallen. Bankovervallen waren schering en inslag in die tijd. Enerzijds was het makkelijk – het geld was van de ING, dus wat is ons probleem? Anderzijds: bij een overval was een medewerker of een systeem altijd wel eens nalatig, en dan was er sprake van verwijtbaar gedrag. Hoe het risico te beperken? ING (Nationale Nederlanden) had een eigen makelaarsbureau om verzekerden te adviseren op het gebied van risicobeheersing. Die huurden we in voor advies en zo kwamen we uit bij een externe partij. Niet bij NN zelf, veel te duur! Dat leverde natuurlijk ook weer commentaar op van de Raad van Bestuur van ING. Ik moest hotemetoten van de verzekeraar rondleiden, die liet ik bijvoorbeeld kantoor Leeuwarden zien. Ze hadden de goedkoopste oplossing. Werkte op Barbados goed! Zet voor elk kantoor een man met een mitrailleur. Veiliger kan niet.
G: Je had echt een pioniersrol!
H: Dat was ook heel erg leuk. Er kwamen ook nieuwe opdrachten bij. Het bedrijf was constant in verandering. Dan moesten er weer voorzieningen gecreëerd worden op de balans vanwege reorganisatiekosten. Zo gingen we van (in mijn herinnering) elf service-units naar een centraal aangestuurd bedrijf en dat betekende een forse reorganisatievoorziening (noot: op 1 januari 1999). Onze centrale afdelingen kregen meer werk en moesten daardoor groeien, die medewerkers moesten natuurlijk ook gehuisvest worden. Zo was er meer ruimte nodig dan waarover we in de Waldorpstraat de beschikking hadden. Op verzoek van CFO Hans Nooij, moest ik een vestigingsplaatsanalyse maken. Almere, Utrecht en nog een plek. Ik woonde in Utrecht. Het werd Utrecht, niet alleen voor mij, maar voor de meeste mensen was Utrecht het beste bereikbaar. Het Vastgoedbedrijf van ING ontwikkelde nieuwbouw op het terrein van de voormalige Hojelkazerne. Tegenover het station. Een mooiere plek konden we ons niet wensen. (Noot: er werden in de nieuwbouw 900 medewerkers gehuisvest)
G: Had je inmiddels medewerkers om je heen? Dit waren behoorlijk klussen.
H: Voor het uitvoerende treasurywerk had ik een medewerker. Voor de fiscale aspecten kwam een fiscalist bij het bedrijf. Onder het mom dat dat ook een financieel specialisme was, werd die organisatorisch onder mij geplaatst. Op zich functioneerde die heel zelfstandig (in samenwerking met vooral de fiscalisten van Post). Toen die fiscalist een paar jaar voor de opheffing vertrok, kreeg ik kreeg het uitvoerende fiscale werkpakket er bij met de instructie: huur maar iemand in als dat nodig is. Zelf waren we met zijn drieën te klein om als zelfstandige afdeling te opereren; we vielen onder de afdeling Control.
G: Zo had je een afwisselende taak in een groot bedrijf. Als ik me goed herinner begon Postkantoren met 6000 medewerkers.
H: Dat aantal werd geleidelijk minder, er kwamen nieuwe formules, ook kantoren verdwenen.
G: Wist je van te voren dat Postkantoren werd opgeheven?
H: Je zag wel de krimp, maar de medewerkers van het hoofdkantoor kregen het bericht te horen in 2008, we moesten bij elkaar komen in de kantine. Voor velen kwam het bericht als een donderslag. We zouden het eerste land worden zonder postkantoren! Ik moest terugdenken aan de tweede dag van onze HGF-cursus. Toen kwam de plaatsvervangend hoofdirecteur Smeets ons vertellen over toekomstige onzekerheden. Door automatisering, faxen, enzovoort. Van internet en geldautomaten had toen natuurlijk niemand nog gehoord.
G: Wie nam eigenlijk het initiatief tot het opheffen van Postkantoren BV?
H: Post vond ons te duur. Met name onze medewerkers. Die waren natuurlijk opgeleid voor een allround, complexe postale dienstverlening en hadden een daarbij passend schaalniveau. Dat was allemaal niet meer nodig. Daar kwam nog bij dat de bemanning steeds ouder werd. Iedereen zat zo’n beetje op het maximum van zijn schaal. Post vond dat ze de dienstverlening goedkoper kon uitbesteden aan de Bruna’s, de Primera’s en de supermarkten.
G: Dus ieder ging zijn eigen weg?
H: Ja, men ging de eigen retailconcepten ontwikkelen. Het was nog voor het hoogtepunt van de bankencrisis (najaar 2008). De banken hadden dus nog geld. Ook geld voor een heel goed Sociaal Plan. Men besefte dat gegeven de leeftijd van de medewerkers men maar moeilijk aan ander werk kon komen. Een vuistregel was dat men genoeg geld moest hebben om rond te komen met 80% van het oude salaris tot de pensioengerechtigde leeftijd. Daarvoor moesten we natuurlijk weer een voorziening uitrekenen. Dat was voorziening “538”, naar de datum van de bekendmaking, 5 maart 2008. En we moesten ook nog 120 panden verkopen. Een klus voor de eigen vastgoedafdeling, maar dat werd goed opgelost i.s.m. met Post en ingehuurde makelaars.
G: Werd ook het gebouw aan de Neude in Utrecht toen verkocht?
H: Nee dat gebouw was van KPN, er zat op de eerste etage een telefooncentrale in, zodat het gebouw voor Telecom een dusdanige strategische waarde had dat ze dat zelf in eigendom wilden hebben. Wij huurden als het ware de begane grond.
G: Wat betekende het stopzetten van de BV voor de sfeer in het hoofdkantoor?
H: Nou, dat hield niet over. Nieuwe dingen hoefde je niet meer te bedenken. Veel talentvolle mensen zochten een baan elders. Het was opeens wel een sterfhuis. Geleidelijk gingen daarna steeds kantoren dicht, ook dat bracht minder werk met zich mee in de backoffice. Er kwamen steeds meer etages in Hojel vrij, tot we alleen nog maar de 7e etage bezetten. Elke vrijdagmiddag waren er minder mensen bij de borrel. Rare sfeer.
G: Wat betekende dit voor jou?
H: Het laatste wat je na een bedrijfsbeëindiging moet doen is de relatie met de fiscus afhaken. Er moeten jaarrekeningen gemaakt worden, de laatste BTW-afdrachten gedaan. Ik was de enige die dat laatste in zijn vingers had. Ik kreeg het verzoek om tot het einde te blijven. Daar moest ik over nadenken. Ik wilde wel, maar over vijf jaar zou ik eind vijftig zijn en waren mijn kansen op de arbeidsmarkt gering. Ik moet zeggen dat ik daarvoor een nette regeling kreeg.
G: Wat was dan zo bijzonder aan de BTW?
Dat is een complex verhaal. In de BTW wetgeving worden bepaalde diensten vrijgesteld van BTW (bij voorbeeld de meeste bankdiensten). Ook was in de BTW-wet geregeld dat PTT voor haar postale diensten vrijgesteld was van BTW. Op de prijs van postzegels zat dan ook geen BTW. Toen Postkantoren BV werd opgericht leverde dat een probleem op. De btw-vrijstelling op postzegels was expliciet gekoppeld aan PTT Post. Dus volgens de btw-wetgeving zou Postkantoren BV daarna wellicht wel btw in rekening moeten brengen over de verkoop van postzegels. BTW die Post vervolgens zelf niet in aftrek kon brengen, omdat zij wel vrijgesteld waren. Dat zou een dusdanig hoge extra kostenpost opleveren, dat de verzelfstandiging van Postkantoren te duur zou worden. In overleg met het ministerie van Financiën werd een ontsnappingsregel gevonden in artikel 11.1.u van de bestaande btw-wetgeving. Volgens die bepaling mag een bedrijf dat, zonder winstoogmerk, uitsluitend belast is met de uitvoering van vrijgestelde diensten, zelf zijn diensten ook vrijgesteld verrichten. Hoewel deze regel eigenlijk niet bedoeld was voor bedrijven als Postkantoren BV werd toch toegestaan hier gebruik van de maken. De passage “zonder winstoogmerk” speelde hierbij een belangrijke rol op de bedrijfsvoering. Voor alle dienstverlening die gekoppeld was aan de vrijgestelde BTW mocht geen winst gemaakt worden. Jaarlijks moest dan ook vastgesteld worden wat het commerciële resultaat was op die dienstverlening en dat resultaat moest gecompenseerd worden met een aanvullende “afrekening” met de partijen waarvoor die diensten waren uitgevoerd (Post en ING dus) zodat onder aan de (fiscale)streep een resultaat van 0 resteerde.
Er waren daarnaast echter ook veel werkzaamheden die niet onder de BTW-vrijstelling vielen. Die moesten fiscaal normaal behandeld worden. In feite moest jaarlijks het gehele resultaat van Postkantoren gesplitst worden in een zogenoemd 11.1u deel en een niet -11.1u deel, op een voor de fiscus acceptabele wijze. Daar werden dan weer erg complexe systemen voor gebruikt.
G: Ik snap dat je zelf een soort fiscalist werd!
H: Ach alles is te leren. Maar soms denk je ”Waar ben ik mee bezig?” Dan moet je met de inspecteur overleggen over hoe groot de letters Bruna mogen zijn op de bedrijfskleding van de Bruna. Echt complex werd het toen er een nieuwe inspecteur kwam in Groningen. Een echte, wat rechtlijnige, Groninger. Het argument dat we met zijn voorganger en het Ministerie van Financiën goede afspraken hadden gemaakt overtuigde niet. Een oeverloze discussie startte. Tot we hem konden overtuigen. Waarom al die moeite doen voor die laatste paar jaren? Zo nuchter was hij gelukkig wel! Dit overtuigde.
G: Wat was uiteindelijk je laatste werkdag?
H: Op 1 augustus 2013 was het over en uit. Ik was een van de laatste vijf medewerkers. Een echt zwart gat kwam er niet. Een uitdagende fulltime baan kwam niet op mijn weg. Ik werd toezichthouder bij de Bridgebond, begeleidde een aantal startups, deed de administratie voor het sterk groeiende bedrijf van mijn dochter. De laatste twee jaren hebben we ons huis in Utrecht gerenoveerd. Verveeld heb ik me nooit!
H: Herman, veel dank voor je verhaal. Ik vond het heel bijzonder om jouw verhaal over groei, bloei en neergang van Postkantoren BV te horen.
Maak jouw eigen website met JouwWeb