In de MBA-opleidingen van het einde van de 20^e eeuw werd het gebruikelijk de studenten te confronteren met business cases, gebaseerd op de lotgevallen van echte bedrijven. De studenten kregen een casus voorgelegd en werden geacht zelf na te denken over de strategische keuzes die het bedrijf moest maken. Elke casus werd uitgebreid gedocumenteerd. Niet alleen met de financiële cijfers, maar ook met gegevens over cultuur, de omgeving waarin het bedrijf werkte en de historie. Veel van deze casussen waren geïnspireerd op Amerikaanse bedrijven. Dat was voor de Europese opleidingen op den duur onbevredigend. Tom Groot en Kari Lukka namen het initiatief tot een boek met Europese voorbeelden. Het boek verscheen bij Pearson in het jaar 2000. PTT Post werd als Case Fourteen beschreven door Tom Groot en Peter Smidt. Een groot aantal postmedewerkers hielp mee om de benodigde informatie te vergaren en beschrijvingen aan te leveren. We noemen Johan Vroonhof, Jef Gustings en Theo Kleijwegt. Inmiddels schrijven we dit in het jaar 2026. Is dit dan nog relevant? We denken voor de bezoekers van deze website wel. Als management case is het achterhaald. Maar waar we op deze site in stukken en brokken geschiedenissen beschrijven biedt de casus een overzicht van de enerverende geschiedenis van Post in de periode 1980-2000. Reden genoeg om dit verhaal  op deze site op te nemen. We doen dit in een aantal afleveringen. Dit is Deel 2.

Financiële resultaten   

In de jaren zeventig leed PTT Post aanzienlijke verliezen tot wel  € 128 miljoen  in 1979. Deze verliezen troffen vooral de directeur-generaal, aangezien kosten en inkomsten alleen op het hoogste organisatieniveau werden gecompenseerd. Deze tekorten waren het onderwerp van discussie in het parlement. De debatten werden gedomineerd door drie thema's: (1) de aanhoudend slechte financiële prestaties van PTT Post, (2) de lage kwaliteit van de dienstverlening, en (3) de sociale functie van postbezorging in Nederland. Dit derde element was de belangrijkste reden dat de tekorten van PTT Post en Telecom voorlopig werden geaccepteerd. Het feit dat de aanzienlijke winsten van Telecom de verliezen van Mail compenseerden, kan een rol hebben gespeeld in dit uitstel.

Gebrekkige financiële control

In de tweede helft van de jaren zeventig verslechterden de financiële prestaties van PTT Post en werd duidelijk dat er geen effectieve financiële control was. De postdistricten hadden geen prikkel om de financiële prestaties te verbeteren, aangezien de districtsdirecteuren alleen subjectief werden beoordeeld door de hoofddirecteuren (HD'n) op het aantal taken, hun bijdrage aan de strategie van PTT Post en enkele kwaliteitsmaatregelen. Financiële prestaties werden niet gemeten of beloond. Als reactie op de tekorten besloot het management van  PTT Post tot een algemene vermindering van het aantal taken. Bij het operationele niveau leidde dit tot budgetspelletjes: managers werden terughoudend om efficiëntiewinsten te communiceren, waardoor financiële control ineffectief werd. Deze houding werd verergerd door een grote kloof tussen de betrokken partijen bij het proces van financial control over PTT Post, met name de financiële medewerkers van de directie Financiële Economische Zaken (FEZ) en de managers die verantwoordelijk waren voor de 'operaties in de districten'. Een van de betrokkenen in die periode beschreef dit onlangs (noot: dus in het jaar 2000) als volgt:

Ik had de indruk dat er een gevoel was van 'wij' en 'zij', dat wil zeggen 'wij' van operaties en 'zij' vanuit het hoofdkwartier. Een gezegde uit die tijd was: 'Geen FEZ-varken in de Mail-tuin'. Ze waren simpelweg wederzijdse vijanden. Die FEZ-mannen waren niet te vertrouwen; je moest vermijden om ze informatie te geven, omdat dat tegen je gebruikt kon worden. Aan de andere kant was er bij FEZ sterk het gevoel dat PTT Post een waardeloze eenheid was. Het werd als ineffectief beschouwd, de kosten werden niet beheerst en alles kon eigenlijk veel goedkoper gedaan worden. Dat is wat ze bleven beweren, en wij hebben gezegd dat het niet waar was. Natuurlijk werd er op die manier weinig vooruitgang geboekt. Deze sfeer beïnvloedde ook de aard van het begrotingsproces. Als je iets wilde, was het een spel om het te realiseren. De zoektocht naar extra financieringsmogelijkheden speelde een grote rol: hoe en van wie kan ik extra geld krijgen voor mijn eenheid?

Ontdekking van de klant

In de jaren zeventig kwam het management van PTT Post tot de conclusie dat de markt voor postbezorging een actieve aanpak vereiste. Begin jaren zeventig werden de eerste marketingmedewerkers aangesteld. Ook bleek dat van het totale postvolume minder dan 10% post betrof waarbij beide betrokken partijen privépersonen waren. De rest bestond uit zakelijke post (b to b) en post tussen bedrijven en particulieren (b to c). Echter, bij de politieke beoordeling van de prestaties van PTT Post speelden juist de belangen van particuliere klanten een grote rol. Deze groep vormde immers het electoraat.  Desalniettemin groeide het besef dat de concurrentiesituatie waarmee PTT Post te maken had niet overeenkwam met deze situatie.

Kwaliteit van de dienstverlening

In die tijd verscheen PTT Post vaak in de kranten met verhalen over vertraagde leveringen en leveringen naar het verkeerde adres. Deze rapporten werden vaak in het parlement besproken. Zij droegen bij aan het imago van een bureaucratische organisatie, die niet in staat was voldoende te voldoen aan de behoeften en behoeften van haar klanten. In 1983 vond een dramatische gebeurtenis plaats: alle ambtenaren gingen in staking, dus ook de PTT-medewerkers. PTT Post-klanten accepteerden dit niet en sommige grote klanten besloten andere bedrijven, zoals Van Gend & Loos, hun zakelijke post en direct mail te laten distribueren.

Technologische ontwikkelingen

De ontwikkelingen in informatietechnologie en procestechnologie boden kansen voor verbetering van sorteer- en distributieprocessen. De eerste grote innovatie werd operationeel in 1978 toen de postcode werd geïntroduceerd. Deze introductie maakte deel uit van een strategisch plan, dat tien jaar eerder was opgesteld . De code bestaat uit vier cijfers en twee letters. In combinatie met het huisnummer van de geadresseerde maakt dit systeem de unieke identificatie van elk adres in elke straat in Nederland mogelijk. Als gevolg hiervan was het theoretisch mogelijk om poststukken in één run te sorteren door te sorteren op huisnummer. Dit wordt sorteren op de 'laatste belangrijke cijfer'. De beschikbaarheid van postcodes maakt de automatisering van verschillende procesonderdelen van het sorteerproces van post mogelijk. De invoering van de postcode maakte het mogelijk een discussie te starten over de concentratie van sorteerprocessen op enkele locaties of zelfs op één enkele locatie voor het hele land.

Enkele drastische veranderingen

Het werd PTT duidelijk dat drastische veranderingen nodig waren. We geven een overzicht van enkele van de belangrijkste veranderingen sinds de jaren zeventig.

A. Herontwerp van logistieke processen

De introductie van de postcode in combinatie met nieuwe, sterk geautomatiseerde sorteermachines creëerde het potentieel voor een aanzienlijke concentratie van sorteeractiviteiten. Dit opende kansen om kosten te verlagen door schaalvoordeel.

Tot 1978 hadden 48 grote postkantoren een verzendfunctie: zij verzorgden de uitwisseling van poststukken tussen districten. In de 48 distributiegebieden (de zogenaamde 'uitgangen') waren 270 grote postkantoren en distributiecentra in bedrijf. In 1978 richtte PTT Post 160 'voorsorteercentra' en 12 'expeditieknooppunten' of EKPn) op. In de 'voorsorteercentra' (VCA) werd lokale post gescheiden van post naar de 12 verzendhubs (EKPn). Elk EKP verzorgde de meeste sorteeractiviteiten en het vervoeren van post naar de andere EKPn en naar de postkantoren in zijn gebied.

In de nieuwe organisatiestructuur van 1978 was het onvermijdelijk dat elk district zijn eigen EKP had, zowel vanwege de organisatorische vorm van zelfvoorzienende districten waarbij elk district verantwoordelijk was voor het volledige scala aan functies en activiteiten, als vanwege het prestige van de invloedrijke districtsdirecteuren. Elke directeur claimde zijn eigen EKP, hoewel het technisch mogelijk was om één gigantisch EKP het hele land te laten bedienen.

B. Aanscherping van de normen

De beschikbaarheid van de uitgebreide en gedetailleerde set standaarden en het routinematige karakter van veel activiteiten boden de mogelijkheid om kosten te besparen door het aanscherpen van de normen. Deze normen werden opgenomen in normbladen. De normbladen bevatten het totale aantal te verwerken poststukken en de daarbij horende berekeningen van de tijd die nodig is om poststukken te verzamelen, sorteren, vervoeren en bezorgen. Het resultaat van deze berekeningen is het aantal taken (voltijds equivalente medewerkers) dat elk district nodig heeft. Vanaf 1982 was PTT Post bezig met het geleidelijk aanscherpen van de normen (zoals aantal poststukken per voltijdse medewerker) voor de 17.000 routes in Nederland. Het doel was (1) meer nadruk te leggen op efficiëntie en (2) de operationele eenheden te stimuleren om voortdurend technologische en organisatorische verbeteringen te introduceren. Er zijn echter duidelijke grenzen aan het aanscherpen van de normen. Het bleek moeilijk om alle relevante gegevens voor elk van de 17.000 routes up-to-date te houden. Kwantitatieve  gegevens voor de berekeningen werden gemiddeld eens in de drie jaar bijgewerkt. Bovendien veroorzaakte alleen het aanscherpen van de normen een gevoel van tegengestelde belangen tussen het management en de operaties binnen PTT Post. Operationele eenheden waren niet gemotiveerd om alle efficiëntiemaatregelen die ze hadden genomen of konden nemen aan het management bekend te maken uit angst voor bezuinigingen.

Illustratief hierin is het tiende normblad dat in 1992 werd uitgegeven. In dit jaar accepteerden de vakbonden niet langer strengere budgetstandaarden. Zoals een manager het verwoordde: 'We lijken te zijn gekomen aan een einde met het stellen van hogere productiestandaarden. Mensen denken dat de organisatie het beter doet, dus waarom zouden ze harder werken als de productiviteitswinst door de organisatie wordt geïncasseerd? Mensen vinden dit niet meer eerlijk. We zouden daarom een einde moeten maken aan discussies over normbladen. Maar wat moet er in plaats daarvan worden ingevoerd?' De vakbonden besloten deze norm voor de rechter te brengen.

C. Afschaffing van directe staatscontrole

In de jaren zeventig en tachtig overwogen politici de privatisering van PTT Post en Telecom om meer concurrentie te creëren op de Nederlandse post- en telecommunicatiemarkt en om de enorme bureaucratie van PTT te verminderen. In 1987 kreeg de directeur-generaal, Cor Wit, van de regering, toestemming om de eerste stap richting privatisering te zetten richting een einde te maken aan de directe staatscontrole over PTT. De heer Wit droeg de verantwoordelijkheden van het ministerie over aan de PTT en daarmee beëindigde hij ook de beheersmatige functies van de functionele divisies. Als reactie besloot PTT twee aparte operationele bedrijven op te richten: 'PTT Post' en 'PTT Telecom'. Elk was verantwoordelijk voor alle bedrijfsactiviteiten die met zijn 'markt' te maken hadden.

D. Decentralisatie van verantwoordelijkheden naar operationele eenheden

Destijds waren alleen de Directeur-Generaal (DG) en de zes Hoofddirecteuren (HDn) van de PTT  verantwoordelijk voor de winstgevendheid. Als gevolg hiervan hadden de magere financiële resultaten geen invloed op lagere organisatieniveaus. Dit probleem werd verergerd door de fragmentatie van verantwoordelijkheden binnen de organisatie en het feit dat managers onkostenbudgetten hadden gebaseerd op historische prestaties. Als gevolg daarvan hadden managers ten eerste alleen oog voor hun prestaties in relatie tot de normen en de arbeidsinzet (taken). Ten tweede konden managers hun resultaten rechtvaardigen door hun kostenbudgetten te halen. Inderdaad, dat deden ze, maar deze historisch gebaseerde budgetten leidden tot totale verliezen in relatie tot de inkomsten.

De heer Van Doorn, een van de senior managers destijds en verantwoordelijk voor de meeste hervormingen van PTT Post, gaf als volgt commentaar:

Het decentraliseren van verantwoordelijkheden naar lagere managementniveaus en later de privatisering van PTT Post was een goede zaak, omdat PTT Post daardoor verantwoordelijk werd voor haar eigen gedrag. Niemand kon nog aan zijn verantwoordelijkheden ontsnappen. En bovendien willen goede mensen niet ontsnappen: ze willen verantwoordelijkheid krijgen en als hun prestaties goed zijn, willen ze erkend en beloond worden.

In 1986, in lijn met deze ontwikkeling, stelde een adviesbureau voor, in wat bekend staat als 'het Groene Boekje', om financiële verantwoordelijkheden te decentraliseren naar operationele eenheden door 'managementcontracten' in te voeren. Het groene boekje stelde drie alternatieve opties voor om operationele eenheden te besturen:

1. Alleen kostenbeheersing
2. Gescheiden control op kosten en opbrengsten
3. Controle op resultaat (kosten minus omzet).

E. Prijsbeleid

Op het eerste gezicht is het voor een monopolist de makkelijkste oplossing voor onvoldoende winstgevendheid het verhogen van prijzen. Voor PTT Post was dit echter geen haalbare optie omdat de noodzakelijke politieke steun ontbrak. Aangezien zelfs het ministerie geloofde dat PTT Post veel efficiënter kon opereren, kon elke poging om deze situatie te veranderen worden verwacht te mislukken. Als gevolg daarvan hebben beleidsmakers bij PTT Post deze optie vooraf afgewezen.