Cases in Management Accounting: PTT Post

In de MBA-opleidingen van het einde van de 20e eeuw werd het gebruikelijk de studenten te confronteren met business cases, gebaseerd op de lotgevallen van echte bedrijven. De studenten kregen een casus voorgelegd en werden geacht zelf na te denken over de strategische keuzes die het bedrijf moest maken. Elke casus werd uitgebreid gedocumenteerd. Niet alleen met de financiële cijfers, maar ook met gegevens over cultuur, de omgeving waarin het bedrijf werkte en de historie. Veel van deze casussen waren geïnspireerd op Amerikaanse bedrijven. Dat was voor de Europese opleidingen op den duur onbevredigend. Tom Groot en Kari Lukka namen het initiatief tot een boek met Europese voorbeelden. Het boek verscheen bij Pearson in het jaar 2000. PTT Post werd als Case Fourteen beschreven door Tom Groot en Peter Smidt. Een groot aantal postmedewerkers hielp mee om de benodigde informatie te vergaren en beschrijvingen aan te leveren. We noemen Johan Vroonhof, Jef Gustings en Theo Kleijwegt. Inmiddels schrijven we dit in het jaar 2026. Is dit dan nog relevant? We denken voor de bezoekers van deze website wel. Als management case is het achterhaald. Maar waar we op deze site in stukken en brokken geschiedenissen beschrijven biedt de casus een overzicht van de enerverende geschiedenis van Post in de periode 1980-2000. Reden genoeg om dit verhaal  op deze site op te nemen. We doen dit in een aantal afleveringen.

Hewt statige hoofdkantoor aan de Kortenaerkade (tot 1986)

Onder: een geschiedenis - kort samengevat

PTT Post      Introductie

In oktober 1996 nam PTT Post (de Nederlandse postmaatschappij, met een omzet van 6,1 miljard gulden en 55.000 medewerkers) het Australische exprespakkettenbedrijf TNT over (omzet van 3,7 miljard gulden en 33.000 medewerkers) voor een bedrag van 2,5 miljard gulden. Op dat moment was PTT Post een dochter van KPN ('Koninklijke PTT Nederland', het Nederlandse post- en telecombedrijf). TNT was een beursgenoteerd bedrijf voor tijdgevoelige levering van goederen en logistieke diensten (voorraadbeheer voor bedrijven en bezorgdiensten), voornamelijk actief in Australië, het Verre Oosten en Europa. Voor de overname werkten TNT en PTT Post al samen in GD Express Worldwide, een gezamenlijk bedrijf voor internationale tijdgevoelige bezorgdiensten in meer dan 200 landen. In het overnameproces (intern bekend als 'Operation Gold') is GD Express ook geïntegreerd in de nieuwe organisatie TPG (TNT Post Group). TPG is momenteel een van de vier grootste bedrijven wereldwijd in tijdige levering van documenten, pakketten, goederen en logistieke diensten, samen met UPS, Federal Express en DHL. De TPG-organisatie bestaat uit de twee voormalige onafhankelijke organisaties: TNT en PTT Post .

De naam 'PTT Post' behoeft wat uitleg. De letters PTT staan voor 'Post, Telegrafie en Telefonie'. De afkorting werd gebruikt tot 1989, toen PTT een overheidsorganisatie was voor postdiensten en telecommunicatie. In 1989, zeven jaar voor de overname van TNT, werd PTT geprivatiseerd en voor die gelegenheid hernoemd tot KPN ('Koninklijke PTT Nederland'). Dit geprivatiseerde bedrijf werd in 1994 genoteerd aan de beurzen van Amsterdam, New York, Londen en Frankfurt. Op 28 juni 1998 werd KPN opgesplitst in twee organisaties: KPN Telecom (voor telecommunicatiediensten) en TPG (TNT Post Group, voor wereldwijde expres, logistiek en post). De dag na de scheiding van deze twee bedrijven werd TPG geïntroduceerd op de effectenbeurzen van Amsterdam, Frankfurt, Londen en New York als het eerste beursgenoteerde postbedrijf ter wereld.

De oprichting van TPG is het antwoord van PTT Post op de intenties van de Europese Commissie om in 2003 (internationale) concurrentie te introduceren op de door de staat gecontroleerde nationale postmarkten binnen de Europese Unie. Vanaf 1989 diversifieerde PTT Post haar productaanbod door koeriersdiensten, directe marketing en logistieke diensten toe te voegen aan de traditionele postbezorging. Tegelijkertijd werd geografische uitbreiding nagestreefd door samenwerking met en overname van buitenlandse logistieke dienstverleningsbedrijven.

Links: 

Boven het logo tussen 1950 en 1957, onder het logo van de PTT tot 1989

De groei van het brievenverkeer tussen 1977 en 1981

Vele jaren veranderde er geleidijk natuurlijk wel e.e.a. bij Post, maar op het einde van het proces deed de geuniformeerde postbode gewoon zijn werk. Heel vaak op de fiets. De foto gevonden op Pinterest

De Nederlandse staat speelt nog steeds een belangrijke rol in PTT Post als 44% aandeelhouder van TPG. Daarnaast bezit het voorkeursaandelen, waardoor er een meerderheid is bij strategische beslissingen die leiden tot veranderingen in de groepsstructuur van TPG. In Nederland opereert PTT Post onder de Nederlandse Postwet, waarvan de huidige editie geldig is tot 1 april 2000. De Postwet verplicht PTT Post postdiensten tot een gewicht van 10 kilogram aan alle Nederlandse burgers te leveren tegen uniforme prijzen en onder gelijke voorwaarden (de zogenaamde 'Universele Dienstverlening’). De wet stelde een monopolie positie in voor PTT Post bij het verwerken van brieven tot 500 gram, het plaatsen van brievenbussen langs de openbare weg en het uitgeven van postzegels met het woord 'Nederland' en afbeeldingen van de koning of koningin (de zogenaamde 'exclusieve concessie'). Vanaf 1 augustus 1997 controleert het onafhankelijke staatsagentschap OPTA ('Onafhankelijke Post- en Telecomautoriteit') de naleving van de Nederlandse postwet en Europese regelgeving door PTT Post. Ook houdt zij toezicht op de Nederlandse post- en telecommunicatiemarkt in het ontwikkelingstraject van een monopolie situatie naar een geliberaliseerde, vrije markt.

PTT Post levert gemiddeld dagelijks 21 miljoen poststukken in Nederland. De prijs die het bedrijf voor brieven tot 20 gram heeft vastgesteld voor brieven tot 20 gram is de laagste in de EU (behalve Spanje) en is sinds 1991 niet veranderd. Toch is PTT Post een van de weinige postdiensten ter wereld die in staat is een positieve en groeiende nettowinst te genereren van ongeveer 200 miljoen euro in 1994, 250 miljoen euro in 1995 en 300 miljoen euro in 1996. In 1999 was TPG aanwezig in 55 landen en steeg de omzet tot 6,8 miljard euro. Toch was het nog maar tien jaar eerder, in 1989, dat het voormalige staatsagentschap PTT Post een onafhankelijk bedrijf werd.

Deze casus beschrijft een periode van 20 jaar waarin PTT Post veranderde van een staatsinstantie in een internationale commerciële aanbieder van een breed scala aan post-, expres- en logistieke diensten. Enkele belangrijke management accountings- en management control kwesties zullen uitgebreider worden geanalyseerd en besproken. Deze casus bestaat uit drie delen, die elk afzonderlijk besproken kunnen worden. Ze moeten echter in op volgorde worden gelezen. Deel A betreft PTT Post als overheidsbureaucratie en beslaat de jaren 1978—1988. Deel B bespreekt PTT Post als commerciële aanbieder van logistieke diensten en geeft een overzicht van de ontwikkelingen van PTT Post van 1988 tot 1998. Deel C sluit deze casus af en richt zich voornamelijk op een ex post beoordeling van de effectiviteit van de maatregelen en veranderingsprocessen van PTT Post.

Het eerste jaarverslag van de Koninklijke PTT Nederland over 1989

Deel A: PTT-functie als overheidsbureaucratie

Tot 1989, het jaar van privatisering, was PTT Post, een onderdeel van PTT (PTT - Post en Telecom), een staatsbedrijf, beheerd door het Ministerie van Verkeer en Waterstaat. Tegelijkertijd had PTT een bijzondere positie, omdat de boekhouding werd geregeld door het vennootschapsrecht en niet door de regels voor de staatsboekhouding. Als gevolg hiervan gebruikte PTT in haar financiële boekhouding  het stelsel van baten en lasten in plaats van een kas boekhouding. Dit maakte afschrijvingen vorming van Eigen Vermogen en voorzieningen mogelijk.

In de jaren zeventig werd PTT bestuurd door een directeur-generaal (DG) en zes hoofddirecteuren (HD's). De DG en HD zijn topambtenaren bij het Ministerie van Verkeer en Waterstaat.  De directeur-generaal en de zes hoofddirecteuren vormden de Raad van Bestuur van PTT. Deze raad nam alle strategische beslissingen met betrekking tot de post-, telefoon- en telegraafdiensten. Het directe politieke toezicht op de raad lag bij de Minister van Verkeer en Waterstaat. Elk van de hoofddirecteuren leidde een PTT-afdeling. Drie afdelingen waren verantwoordelijk voor operationele taken: Post, Telecom en de Gelddiensten. De Rijkspostspaarbank en de Postgiro werden in 1984 afgesplitst om een apart, onafhankelijk bedrijf te worden. Daarna veranderde het zijn naam in Postbank. Drie directies hadden functionele verantwoordelijkheden: Financiën, Personeel en Technische Zaken.

De Postafdeling (die we nu PTT Post zouden noemen) had de operationele taken verdeeld over twaalf districten. Deze districten vielen min of meer samen met de Nederlandse 'provincies' Linksboven zien we de landkaart, rechtboven een organigram.

Elk postdistrict werd beheerd door een districtsdirecteur. Deze directeur was verantwoordelijk voor alle operationele activiteiten in de hoofdpostkantoren, de voorsorteercentra, de bij- en hulpostkantoren en de postagentschappen (postkantoren van winkels die slechts een beperkt aanbod aan producten en diensten aanboden) binnen zijn gebied. Over het algemeen bekleedde de districtsdirecteur ook het ambt van algemeen directeur van een groot postkantoor. De districtsdirecteur wordt ondersteund door twee adjunct-directeuren en een HPSD. Het Hoofd Personeelsdienst (HPSD) verzorgde personeelszaken, de adjunct-directeur  Exploitatie was verantwoordelijk voor het operationeel beheer van de postkantoren en voorsorteercentra. De adjunct-directeur 'Inspectie en Formatie' was verantwoordelijk voor planning, financiën en organisatie

In de volgende twee secties wordt een kort overzicht gegeven van het proces van postdistributie en van de manier waarop budgetten werden vastgesteld en financiële verantwoording werd geregeld.

De logistiek van het verzamelen, sorteren en bezorgen van post

Het proces van de logistieke volgorde van postverwerking is in feite sinds de jaren zeventig niet significant veranderd.

De eerste stap in de logistiek van postverwerking is het verzamelen van poststukken. Dit proces bestaat uit twee elementen; het legen van brievenbussen en het verzamelen van poststukken die bij de postkantoren zijn afgeleverd. Vervolgens wordt de post naar een groot postkantoor vervoerd, waar het gemakkelijk wordt bezorgd voor verdere verwerking. In de jaren 60 en 70 had elk district tussen de 12 en 28 van zulke grote postkantoren (Hoofdpostkantoren). Elk Hoofdpostkantoor sorteerde de verzamelde poststukken per Hoofdpostkantoor en behield de post voor zijn eigen distributiegebied. De poststukken die elders werden verspreid, werden vervoerd naar 48 grote postkantoren met verzendfuncties (voor de zogenaamde uitgangsgebieden. Na een nieuwe sorteerronde werden ze verdeeld over het totale totaal van 270 grote postkantoren.

Zodra de post in containers en zakken de grote postkantoren bereikten, werden ze voorgesorteerd op 'loop'. Een 'loop' vertegenwoordigt een enkele ronde die door één postbode wordt afgelegd bij het bezorgen van post. Elke postbode ontvangt zijn 'loop'-pakket en sorteert dit pakket op de volgorde van de straten op zijn route; in PTT Postjargon heet dit 'straten'. Na het straten sorteert de postbode zijn/haar postpakket in huisnummervolgorde (dit heet 'zetten'). Na deze laatste sorteerstap gaat de postbode naar buiten en bezorgt de post daadwerkelijk.

Linksboven: De oude technische procesgang uit een cursusmap 1982. dit was voor de concentratie op 148 voorsorteercentra en 12 Expeditie Knooppunten

Links: het nobele handwerk van sorteren van post

Planning en budgettering bij PTT

Jaarlijks keurde de Raad van Bestuur van PTT, op advies van de districtsdirecteuren, de beleidslijnen goed. In het Nederlands heette dit document 'Beleidsindicaties', wat werd afgekort tot 'Belinda's'. In dit beleidsmemorandum werden binnen de vaststelling van het totale PTT Post- en Telecombudget de prioriteiten van PTT Post vastgesteld. De directie Financiële Economische Zaken (FEZ) was betrokken bij de voorbereiding van de 'Belinda's' en bij de opstelling van de budgetten van PTT Post.

Voor 1987 bevatten deze begrotingen voornamelijk niet-financiële posten, zoals het aantal werknemers (vermeld in fte’s - fulltime equivalents), wat in PTT Post-jargon 'taken' werd genoemd. Daarnaast werden er reserveringen gemaakt voor het aantal auto's en werd er een speciaal kasbudget toegewezen voor kleine uitgaven. De begrotingen omvatten geen inkomsten van het district. Werkelijke inkomsten uit de verkoop van postzegels, huren van frankeermachines en andere overeenkomsten werden afzonderlijk verzameld en beheerd door de directie FEZ.

Het Rijksgebouwendienst, een andere overheidsinstantie, beheerde het onderhoud en de huur van gebouwen, hoewel de directie Financiële Economische Zaken de boekhouding verzorgde.

Linksboven: Vanaf 1986 zetelde de Raad van Bestuur van KPN aan de Beatrixlaan in Den Haag, KPN Telecom verhuisde later naar de Maanweg.

Links: ook de postkantoren waren onderdeel van PTT Post

Het belangrijkste onderdeel van de begroting was het aantal voltijds fte’s oftewel ‘taken’, gemeten in  medewerkers per categorie, weergegeven in de 'Sterktestaat'. Gedurende de jaren zeventig had PTT een verfijnde set standaarden opgebouwd om het volume personeel (de 'taken') te bepalen dat nodig was om een bepaald volume postitems (het 'verkeer') te verwerken. De standaarden werden ontwikkeld in een Centrale Afdeling genaamd 'Post Formatie, Arbeidstechniek'  (PFA) en omvatten kengetallen zoals het aantal poststukken dat in één uur werd gesorteerd, het gemiddelde aantal poststukken geleverd vanuit één distributiepunt, en de gemiddelde snelheid van postbodes. Tijd- en bewegingsstudies registreerden de gemiddelde tijd die nodig was voor elke verzamel-, sorteer- en afleveringsactiviteit. Daarnaast werden het aantal lopen, de gemiddelde lengte van lopen en het gemiddelde aantal adressen in een loop zorgvuldig geregistreerd. Dit systeem maakte een onderscheid tussen 'verkeersafhankelijke' en 'verkeersonafhankelijke' activiteiten. Bezorging door postbodes bestaat bijvoorbeeld uit twee delen: een hoofdroute, die de postbode moet afleggen ongeacht het volume poststukken om te bezorgen. De tijd die nodig is om deze route te volgen wordt als verkeersonafhankelijk beschouwd; de kosten zijn daarom vast. De activiteiten van de postbode 'straten', 'zetten' en lopen naar de voordeur en weer terug naar de hoofdroute worden als verkeersafhankelijk beschouwd; de kosten zijn daarom variabel. Deze aanpak stelt PTT in staat om relatief nauwkeurig het aantal benodigde medewerkers op een bepaald 'verkeersniveau' te berekenen. Elke drie jaar werd de set standaarden bijgewerkt omveranderingen in werkmethoden en lopen (bijvoorbeeld vanwege nieuwe wegen en nieuwe huizen) te introduceren. Er waren geen normen voor uitgaven aan gebouwen en apparatuur of voor de kwaliteit van de dienstverlening.

Links: Een voorbeeld van een sterktestaat. Wekelijks werden ze naar de afdeling FEC van het postdistrict gestuurd

Voorbaald van een overzicht van de ingezette arbeidscapaciteit van de hoofdpostkantoren in het postdistrict Rotterdam in 1985

Op basis van het budget voor het postdistrict stelde de districtsdirecteur budgetten op voor de grote postkantoren en de kleinere kantoren onder zijn verantwoordelijkheid. De districtsdirecteuren hadden de budgetverantwoordelijkheid voor alle budgetten in hun regio. Districtsdirecteuren hadden volledige toestemming voor uitgaven tot 1.500 euro. Voor uitgaven van meer dan 1.500 euro had de districtsdirecteur goedkeuring nodig van de FEZ-directie in Den Haag nodig. Een vergelijkbare procedure bestond voor personeelskosten; De districtsdirecteur was gemachtigd om bezorgers aan te nemen tot het aantal gebudgetteerde taken. Benoemingen voor hogere rangen dan bezorgers moesten worden ingediend bij de directie Personeelszaken.

In deze periode werden districtsbestuurders vooral beoordeeld op hun persoonlijke prestaties bij het formuleren van nieuw beleid, het uitvoeren van bestaande beleidsmaatregelen en de kwaliteit van de dienstverlening. Bij de evaluatie van de begrotingsrealisaties werden de rapporten over de werkelijke uitgaven aan personeel zorgvuldig gecontroleerd en geëvalueerd. De directie Financieel Economische Zaken (FEZ) hield toezicht op de inzet van personeel via maandelijkse arbeidsinformatiebladen, de zogenaamde 'sterktestaat' (zie de afbeelding).  Deze tabel werd wekelijks opgesteld en geanalyseerd in het postdistrict en op landelijk niveau. Het item 'arbeidscapaciteit' vertegenwoordigt de toewijzing van 'taken' aan het betreffende district of het hoofdkantoor. Dit volume werd bepaald door de uitkomsten van hun rekenmodel voor een geschat verkeersniveau. Omdat dit laatste getal slechts één keer per jaar werd vastgesteld, was er een middel nodig om een eerdere opwaartse bijstelling mogelijk te maken als het verkeer toenam. De tijdelijke inzet van extra personeel kon worden gerapporteerd onder de kop 'noodzakelijk bijzonder werk'. Overschottaken, die bijvoorbeeld ontstonden wanneer het verkeer afnam of door een efficiëntere planning van 'lopen', werden geregistreerd op de regel 'personeelsoverschot'.

Links: de route van een loop in Oudewater 1977

De discussies richtten zich over het algemeen op de rechtvaardiging van uitgaven. De sterktestaat leidde over het algemeen tot debatten over de noodzaak van een verhoging van het standaard aantal taken. Gezien de grote en steeds toenemende werkdruk streefden veel districten voortdurend naar een groter personeelsbestand. Een grotere beroepsbevolking betekende ook een toename van de omvang van het district. Het hielp ook de carrière van de Districtsdirecteur: hoe groter het personeelsbestand, hoe hoger het salaris dat hij verdiende en hoe beter zijn carrièrekansen werden.

In 1970 begon PTT Post de kwaliteit van de postdienst te meten. Het werd gemeten door poststukken naar bezorgers en management te sturen. Het systeem registreerde periodiek zowel de tijden tussen het verzenden van een poststuk en de aankomst ervan, als het percentage proefbrieven dat op het juiste adres aankwam. Vanaf 1975 werden de proefbrieven ook naar privéwoningen gestuurd. In 1985 besteedde PTT Post kwaliteitsmeetactiviteiten uit aan een extern bureau (Intomart) om de objectiviteit te waarborgen. Dit bureau stuurt dagelijks 3.000 brieven om de kwaliteit van de prestaties te meten.

Wordt vervolgd