Cases in Management Accounting: PTT Post

Deel 4

In de MBA-opleidingen van het einde van de 20e eeuw werd het gebruikelijk de studenten te confronteren met business cases, gebaseerd op de lotgevallen van echte bedrijven. De studenten kregen een casus voorgelegd en werden geacht zelf na te denken over de strategische keuzes die het bedrijf moest maken. Elke casus werd uitgebreid gedocumenteerd. Niet alleen met de financiële cijfers, maar ook met gegevens over cultuur, de omgeving waarin het bedrijf werkte en de historie. Veel van deze casussen waren geïnspireerd op Amerikaanse bedrijven. Dat was voor de Europese opleidingen op den duur onbevredigend. Tom Groot en Kari Lukka namen het initiatief tot een boek met Europese voorbeelden. Het boek verscheen bij Pearson in het jaar 2000. PTT Post werd als Case Fourteen beschreven door Tom Groot en Peter Smidt. Een groot aantal postmedewerkers hielp mee om de benodigde informatie te vergaren en beschrijvingen aan te leveren. We noemen Johan Vroonhof, Jef Gustings en Theo Kleijwegt. Inmiddels schrijven we dit in het jaar 2026. Is dit dan nog relevant? We denken voor de bezoekers van deze website wel. Als management case is het achterhaald. Maar waar we op deze site in stukken en brokken geschiedenissen beschrijven biedt de casus een overzicht van de enerverende geschiedenis van Post in de periode 1980-2000. Reden genoeg om dit verhaal  op deze site op te nemen. We doen dit in een aantal afleveringen. Dit is het vierde deel van de serie.

Het EFQM-model

Verbetering van de kwaliteit van de prestaties

 Vanaf 1992 verbeterde PTT Post zijn greep op het bedrijf om ISO-certificaat 9002 in 1994 en 9001 in 1995 te verkrijgen. Dit maakte PTT Post het eerste postbedrijf ter wereld dat zijn operaties gecertificeerd kreeg. Aan het begin van de start met BU’s besloot PTT Post de EFQM-benadering (European Foundation for Quality Management) te volgen. Een van de belangrijkste voorstanders van het EFQM-model, de heer Van Doorn, die destijds voorzitter was van het bestuur van BU Brieven, gaf als belangrijkste reden voor de invoering van EFQM:

We hadden een coherent managementinstrument nodig om onze inspanningen op het gebied van kwaliteitsontwikkeling te systematiseren en te beheersen. We hadden de ervaring dat verbeteringen stimuleren op één kwaliteitsfactor, vaak resulteerde in één gelijktijdige kwaliteitsachteruitgang in andere kwaliteitsfactoren die niet in het systeem waren opgenomen. EFQM plaatste alle relevante kwaliteitsfactoren in een coherent kader.

Een van de extra doelen was het winnen van de jaarlijkse prestigieuze  Nederlandse kwaliteitsprijs van het Instituut Nederlandse Kwaliteit: Post slaagde er in deze prijs te winnen in 1997.

De foto linksboven komt uit het Management Journaal Post van december 1997. Het glazen object heeft nog lang in de hal van het hoofdkantoor gestaan.  We zien minister Borst en de directeur van de BU Brieven, Bert van Doorn

Cijfers over kwaliteit moeten objectief toetsbaar zijn. De metingen worden extern uitbesteed (MJP dec 1997)

EFQM management contracten

Een van de drijvende krachten achter kwaliteitsverbetering was de beslissing om de bestaande managementcontracten en de EFQM-benadering te integreren. Vanaf 1996, toen de rayonstructuur werd geïmplementeerd, werden de managementcontracten gespecificeerd in termen van het EFQM-model. Vergelijkbare contracten bestaan voor EKP-directeuren en eenvoudigere contracten voor de 350 lokale managers. Als we naar de contracten van de areamanagers kijken, lijken slechts vier van de negen dimensies te worden gebruikt. Sommige items verdienen meer aandacht:

  • Bezorgtijd heeft betrekking op het percentage brieven dat binnen 24 uur op hun bestemming aankomt.
  • Bezorgkwaliteit is het percentage brieven dat op de juiste bestemming aankomt (ongeacht de benodigde tijd).
  • Interviews en enquêtes meten de tevredenheid van medewerkers en klanten.
  • De verkoop heeft betrekking op inkomsten uit de opbrengsten van frankeermachines en uit contracten met kleine klanten (minder dan € 230.000).
  • Operationeel resultaat: dit is niet het ‘normale’ verschil tussen opbrengsten en kosten, omdat het niet mogelijk is om alle opbrengsten (zoals verkoop van postzegels) toe te wijzen aan de bijdrage van elke eenheid aan de prestatie. Het operationele resultaat is hier het verschil tussen standaard- en werkelijke kosten. Bij het berekenen van operationele resultaten werden standaardkosten aangepast aan veranderingen in het verkeer (een flexibele begrotingsaanpak). In 1998 veranderde het item 'bedrijfsresultaat' in 'productie per 1000 gulden (€ 450)'.

Boven en onder twee pagina's uit de studie die de basis legde onder de besturing van de eenheden van de BU Brieven. Op 10 september 1993 bracht een projectgroep van de BU Brieven ondersteund door McKinsey een baanbrekend rapport uit. Op pagina boven wordt het verschil tussen een productieresultaat en een verkoopresultaat uitgelegd, het verschil tussen de huidige sturing en de voorgestelde sturing. Onder de uitleg tussen verkeersafhankelijke en verkersonafhankelijke kosten.

Financiële verantwoordelijkheden toewijzen en financial control verbeteren

Vanaf 1990 bouwde PTT Post een uitgebreid informatiesysteem voor financial control van business units en area’s (operationele eenheden), bekend als het Executive Information System (EIS). Dit systeem gebruikt gedetailleerde gegevens over postvolume en gerelateerde kosten (zowel verkeersafhankelijke als verkeersonafhankelijke kostenposten). Het maakt gebruik van een DuPont-grafiek variantieanalyse die onderscheid maakt tussen beïnvloedbare en niet-beïnvloedbare variabelen. Het systeem kan worden toegepast op 'verkoop'- en 'productie'-eenheden. In combinatie met gedetailleerde kostenmodellen (KPV/KIB) is EIS ook in staat om de verkoopbijdrage en productieresultaten van elk van de postproducten, zoals individuele brieven, partijenpost die binnen 24 of 48 uur afgeleverd moet worden, speciale distributie voor kleine en middelgrote bedrijven en producten met aanvullende diensten. EIS maakt de definitie van verschillende financiële verantwoordelijkheden van de eenheden van PTT Post mogelijk. Zo wordt de afdeling 'Marketing & Verkoop' van de business unit Brieven verantwoordelijk voor de omzetmarge en operationele resultaten voor grotere klanten (met een omzet van meer dan €  230.000 per klant), Sorteercentra zijn verantwoordelijk voor de operationele resultaten van sortering en transport. De distributie-eenheden (de area’s) zijn verantwoordelijk voor de operationele resultaten van distributie, de marge uit de verkopen en operationele resultaten voor kleinere zakelijke klanten.

Voorbeeld van een ketencontract tussen rayonmanager en EKP

bon: 'Cases in Management Accounting' door Tom Groot en Kari Lukka, Pearson Education 2000

Performance-Based beloningssysteem

Alle areamanagers, sorteercentrummanagers en andere unitmanagers kunnen een aanzienlijke bonus verdienen. De bonus bestaat uit twee delen: één is afhankelijk van de prestaties van BU en de andere van individuele prestaties zoals weerspiegeld in het managementcontract (en de individuele arbeidsovereenkomst). De prestaties van elke manager op de contractitems worden jaarlijks (subjectief) beoordeeld door zijn meerdere op een Likertschaal van 1 (slecht) tot 5 (uitstekend).

De productieketen als afgebeeld in het KPN Jaarverslag 1993

Coördinatie van de productieketen

Om de productie-eenheden te coördineren, werden zogenaamde 'ketencontracten' ingevoerd. Deze contracten werden onderhandeld en gemonitord in zes afzonderlijke 'clustervergaderingen'; één voor elk sorteercentrum. Bij elke clustervergadering nemen één vertegenwoordiger van de transportorganisatie, de manager van het sorteercentrum en managers van de gebieden (tussen 3 en 6) en de directeur Distributie en de directeur Sorteren en Transport deel. De ketencontracten zijn logistieke contractuele afspraken over het aantal poststukken en de aflevertijd tussen de areamanagers en de manager van het sorteercentrum in de regio.

De contractuele afspraken zijn dus onafhankelijk van het aantal verwerkte poststukken. De contracten tussen de sorteercentra en de transportorganisatie betreffen de tijd die nodig is om grote stukken post van andere sorteercentra en post tussen het eigen sorteercentrum en de gebieden te bezorgen.

Ketencontracten omvatten geen geld, maar zijn uitsluitend logistiek georiënteerd. Een controller merkte op:

Hier hebben we een nieuw probleem. Door het systeem van aparte contracten hebben sorteercentra  en areamanagers een prikkel om de transportorganisatie te vragen zich zoveel mogelijk aan hun behoeften aan te passen. Door deze druk zie je halfvolle vrachtwagens rondrijden. Routeplanning gebeurt niet altijd op een economisch optimale manier.

PTT Post publiceerde in 1997 een brochure 'De kracht van kwaliteit' een antwoord op de vraag 'Hoe PTT Post de kwaliteitsprincipes hanteert'. Op de overzichten hierboven zien we een overzicht van een aantal financiële kerncijfers uit de periode 1992-1997.

Deel C

Waar heeft dit alles overziende nu toe geleid? Daarvoor moeten we naar de financiële resultaten kijken. We laten die zien in een aantal tabellen en grafieken. Het is duidelijk dat alle plannen hebben geleid tot een evidente en soms steile resultaatverbetering. Dat wordt helemaal duidelijk als we kijken naar de operationele resultaten, geschoond voor het in 1996  voor f 2,7 miljard overgenomen Australische expres- en logistiekbedrijf TNT. Drijvende krachten achter de resultaatverbetering zijn de groei in het postverkeer die tot het jaar 2001 plaatsvond, die groei werd weer aangedreven door een commerciële benadering – het aandeel direct mail steeg sterker dan de aantallen particuliere post. Er bestond al een cultuur van zuinig zijn binnen Post (als arme tak van de PTT i.t.t. Telecom), na medio 1985 werd een instrumentarium voor systematische budgettering en benchmarking geïntroduceerd – dat werkte op alle niveaus. De productiviteit per fte steeg enorm. Ook als we de omzet per fte bezien. De toenmende automatisering van de postverwerking veranderde de verhouding tussen personeelskosten en kosten van de automatisering. Het moet gezegd worden dat de persoonlijke inbreng van de plv. directeur PTT Post en directeur BU Brieven, Bert van Doorn was hierbij enorm groot was. Zijn simpele motto was: kosten, kwaliteit en geen gelazer. Over TNT en alles wat na de millennium gebeurde zijn nog veel verhalen te vertellen.

Wat meer achtergrond info -ook over een aantal hoofdrolspelers in de turbulente jaren verscheen in 2008 van de hand van Pol Schevernels een aardig boek: Hoogspel rond PTT – 1988-2008. Uitgegeven door Thieme Art BV.

Onder: nog een interessant gefingeerd voorbeeld van de resultatenrekening van de BU Brieven. In dit voorbeeld zien we het EIS-instrumentarium terug.

Onder nog enig aanvullend materiaal over de splitsing van KPN in KPN en TPG, over de impact op de cijfers van de overname van TNT, wat grafieken over het belang van direct mail en een overzicht van de kwalieitscijfers.

Tot slot een meerjarenoverzicht van de ontwikkeling van het operationeel resultaat van Post.

Op 17 oktober 1997 werd de splitsing van KPN en de TNT Post Groep (TPG) aangekondigd

Boven: een illustratie van het belang van direct mail voor Post, bijna een verdubbeling in het decennium.

Rechts: Een grafiek met het belangrijkste kwaliteitscijfer - hoeveel procent van de post is de volgende dag bezorgd

Links zien we in grafiek dat de omzet van TPG verdubbelde na de overname van TNT, het resultaat (nog) niet - zie onder

Het operationeel resultaat van Post (excl. TNT) als vermeld in de jaarverslagen over de jaren 1989 tot en met 2012