Pakketten - De Voorgeschiedenis  Deel 2  Zeven lastige jaren

In deel 1 van dit verhaal over de voorgeschiedenis van de pakketten beschreven we de afgedwongen start van het vervoer van pakketten in de 19^e eeuw. Vanaf de verzelfstandiging van KPN in 1989 werd gewerkt aan de vorming van business units. Ook het idee om een apart bedrijfsonderdeel voor het segment pakketten te starten kwam op. Deel 1 beëindigden we met een beschrijving van de problemen die Post had met de automatisering. Met name met de ontwikkeling van de essentiële Track & Trace (T&T) technologie. Maar per 1 januari 1995 zou men greep krijgen op de aanlevering door contractklanten. Adreslabels konden geprint worden, barcodes werden mogelijk. Voor kleine verzenders en particulieren kwam de pakketzegel ter beschikking. Dat lijkt nu logisch, maar toen maakte het een eind aan eindeloze discussies over welke omzet voor welke eenheid was. Men plakte postzegels en uiteraard wist Post niet, dan pas na erg ingewikkelde steekproeven, waarop deze geplakt werden. Op brieven of op pakjes?  Met de pakketzegel werd het duidelijk en kon Pakketservice zijn eigen omzet claimen. Al met al bleef het een onrustige tijd voor de jonge business unit. Had de unit bestaansrecht, binnen Post of binnen TNT? Viel er een redelijk rendement te halen? We gaan verder met het volgen van de ontwikkelingen aan de hand van de artikelen in het Management Journaal Post MJP). Ontwikkelingen op het gebied van distributie, sortering, commercie, personeel, transport….. Dit artikel vertelt het verhaal van zeven onrustige jaren

Handsortering pakketten in het EKP 's Hertogenbosch in 1995

MJP Januari 1995

Onder de kop “PPP intensiveert strijd om marktaandeel”  vertelt directeur Van Minderhout dat tariefvereenvoudiging en volumebehoud prima lukt, maar dat het niet goed lukt nieuwe klanten te “stelen” van de concurrentie. Dat was wel een ambitieus doel. Ook duurt het veel te lang om nieuwe productconcepten te ontwikkelen. Men gaat de markt anders bewerken. Er zijn 1100 klanten geselecteerd die vier keer per jaar bezocht zullen worden. Uiteindelijk krijgen 70 klanten de eer om tot partner in business benoemd te worden. Accountmanagers en verkopers worden samengevoegd. De 1100 klanten (accounts) zijn ook echt de moeite waard, want ze hebben nog veel te veel de neiging de zware pakketten uit te besteden aan concurrenten Van Gend en Loos, de NPD of Selektvracht. Groei moet komen van bestaande klanten. De groep overige klanten gaat onder de zorg van een Tele-account Service vallen. Een kleine groep gaat zich bezig houden met New Business, met concepten als thuiswinkelen, ophaaldiensten “one stop shopping” en internationalisering. Omdat PTT Post Pakketservice (PPP) alleen nog maar in Zaltbommel sorteert blijft de productie voorlopig bij de BU Brieven, dat betekent dat de Klantenservice afdelingen van de rayons ook veel contact met de klanten zullen hebben. Van Minderhout signaleert dat de groei van de partijenpost maar 5,6% was, bij sommige concurrenten gaat het beter. Maar we worden de beste! Wie hem kende hoort het hem zeggen.

MJP Maart 1995

In juni 1996 openen drie nieuwe sorteercentra van PPP, de eerste palen zijn de grond in gegaan. Dat betekent dat de hele keten zal veranderen. Werk verdwijnt immers bij de EKPn. Maar ook bij de businessbalies, in de voorsorteercentra, de bestelkantoren en bij Transport verandert het proces.  Kees Jan Rameau, manager Operations van PPP en Wim Debeus, ontvlechtingsmanager leggen het uit. Ze noemen het sorteerproces straks halfautomatisch. Automatische weging en volumemeting betekent dat meen gespecificeerde facturen kan sturen. Extra scan momenten bieden T&T informatie. De techniek maakt het mogelijk dat elk pakket gevolgd kan worden. Er wordt uitgelegd dat al dit nieuws nieuw niet mogelijk zou zijn als het proces via de sorteercentra van Brieven zou lopen. Het zou ook niet economisch zijn om overal de dure sorteerapparatuur neer te zetten. Vier eigen locaties is het optimum (Zaltbommel, Dordrecht, Zwolle en  Amsterdam). Bijzonder is het dat ook toen al de afmetingen van de sorteermachine het ontwerp van het gebouw bepalen. Men kiest voor een 24-uurs dienstverlening. Er is geen ruimte voor opslag. De sorteermachine doet het interne transport en de afstand tussen de docks en aanvoerbanden en afvoergoten is zo klein mogelijk. Complex is de logistiek van aan- en afvoer. Voor PPP en de klanten blijft de voormelding met IT Pakket belangrijk. De sorteercentra gaan voor pakjes groter dan de schoenendoos sorteren op VC-niveau, voor de kleine belstukken op deelvoorsorteergebied. Dat bespaart werk op de VCA. In de EKPn valt het sorteerproces helemaal weg, maar de betrokken medewerkers krijgen voorrang bij de selectie van nieuwe medewerkers. Vanaf juni 1996 is de transitie.

MJP Augustus 1995

New Business van PPP start een nieuw project “Verpakgemak”. Vanaf 1 september 1995 komen haal- en brengchauffeurs over de drempel. Ze nemen te repareren apparatuur mee, brengen die naar een reparatiecentrum en weer terug naar de klant. Kärcher is de eerste opdrachtgever.

MJP September 1995

Op de voorpagina de kop “Verbijzondering Pakketpostbestelling”. Een gespecialiseerd en flexibel distributiekanaal in eigen beheer gaat het mogelijk maken nieuwe diensten met een hoge toegevoegde waarde te introduceren. Kostenverlaging, volumeverhoging en margeverbetering moeten bijdragen aan een beter resultaat. Het gaat wel in fases zodat de rayons voldoende tijd hebben voor organisatie aanpassingen. Vanaf 1997 gebeurt de bestelling van pakketpost en -avondbestelling vanuit 46 Transport-overslagpunten (TOP’s). die opereren meestal vanaf VC-gebouwen. Op een TOP werken 15 chauffeurs die -zo stelt PPP zicht dat voor-  vallen onder het hoofdkantoor van PPP. Vijf miljoen gulden kostenbesparing is minstens mogelijk. Bijkomend effect is dat de klanten Post zo meer als pakketten en goederenvervoerder gaan ervaren. Iets verderop in het artikel lezen we wel een beperking. De verbijzondering omvat uitsluitend in de bebouwde kom de grote belstukken en kleine belstukken met aanvullende diensten. In totaal gaat het maar om 26% van de pakjes. Voor de overige blijft de synergie met de brievenbezorging gehandhaafd. Het traject gaat zeer gefaseerd van start, in elke fase is er overleg met de OR.

Een belangrijke voetnoot: Dit betekent dat voor het overgrote deel van de kosten nog een felle discussie blijft bestaan tussen de BU Brieven en PPP welk deel van de kosten aan wie aangerekend wordt. Dit bepaalt natuurlijk ook het resultaat!

MJP September 1995

In dit nummer ook een interview met André Tumelaire, manager P&O van PPP. PPP is nog gevestigd aan de Oosterdokskade in Amsterdam. Hij is erg druk met gesprekken met de GOR. PPP wil ze vanaf het begin sterk betrekken bij ontwikkelingen, vanaf het eerste begin.  Hij is druk met de werving van de managers van de nieuwe sorteercentra die medio 1996 starten. Men hecht er aan HR management zo veel mogelijk naar de lijn te brengen. In de drie nieuwe sorteercentra zal plaats zijn voor 140 “taken”. Bezet door 330 a 400 mensen. De sorteercentra werken van een uur ’s middags tot half drie ’s nachts. Medewerkers worden intensief bij doelstellingen betrokken en goed geïnformeerd zodat men zelf problemen kan oplossen.

MJP Oktober 1995

Een nieuwe publiciteitscampagne: “Van lichtgewicht naar zwaargewicht”. Men laat de klant weten dat men ook voor zwaar vervoer bij Post terecht kan., vanaf 1983 vervoert men al pakketten tot 25 kg, maar de klant weet dat onvoldoende. PPP wordt een totaalvervoerder, voor elke klant die een hoogwaardige logistieke dienstverlener wil,  men gaat in de aanval! Pallets en rolcontainers kunnen met hetzelfde gemak verwerkt worden. Belangrijk is de samenwerking met de distributie en de transportorganisatie. Men is klaar voor een vechtmarkt.

MJP Januari 1996

De techniek van Track & Trace, tegenwoordig standaard bij elke pakkettenbezorger lijkt voor Post nog steeds een hoofdpijndossier. Ben Damhuis is de projectleider van ITP, Informatietechniek Post, hij legt uit dat ITP 3 zeer weloverwogen wordt uitgesteld. Technisch, functioneel en organisatorisch is het een enorme klus. Het project wordt opgedeeld in zeven stappen. Voor elke stap wordt compleet nieuwe software ontwikkeld. Stap 1 betreft de inrichting van de centrale database en architectuur, inclusief de verbinding met de postkantoren, door alle scans kan de aanlevering en aflevering van pakketten documentloos gebeuren. Stap 2 betreft de sorteerapplicatie voor PPP. Die moet in juni 1996 als de sorteercentra opengaan in bedrijf zijn. In stap 3 worden t.b.v. de distributie de voorsorteercentra voorzien van de ITP-functies. Ook de afhaalservice wordt nu gedigitaliseerd. Er komen storingsvrije scanners en de techniek gaat het mogelijk maken in plaats van twee keer per dag gegevens  door te zetten, dit nu continu te doen. In stap 4 krijgt de Klantenservice in Leeuwarden de beschikking over alle informatie. In Stap 5 krijgen de 143 businessbalies de beschikking over de nieuwe applicaties. Dan kan pas echt alle verkeer papier- en disketteloos worden aangeboden en kunnen voormeldingen worden gedaan. In stap 6 komen op de bestelkantoren bestellijsten ter beschikking. Stap 7 gaat over archivering en over managementrapportages. ITP3 gaat een wezenlijke bijdrage aan de kwaliteit van de procesbesturing leveren, maar voor alles operationeel is moeten nog veel medewerkers worden opgeleid.

MJP April 1996

Pakketten heeft in 1995 goede resultaten geboekt, een omzetgroei van 4%, een operationeel resultaat boven de nullijn.

MJP April 1996

In juni zullen de sorteercentra hun deuren openen. Pakketservice bereidt zich voor op de opening van Dordrecht, Zwolle en Amsterdam. Op 22 maart is de oplevering, in mei de machinetests. We krijgen een hightech uitstraling vertelt Kees Jan Rameau. De Manager Operations waar we al eerder kennis mee maakten. De sorteercentra krijgen ook een eigen businessbalie voor primair de allergrootste klanten. Deze klanten zullen ook als eerste profiteren van de modernste techniek, zoals een elektronische factuur. De werving voor personeel loopt hard. Honderden sollicitatiegesprekken worden gevoerd. Een verkeersleider zal de trucks naar de juiste docks leiden, tijdens de avondpiek coachen twee bedrijfsleiders de 100 à 120 medewerkers. Ramau gelooft dat taakroulatie voor de medewerkers mogelijk is

In oktober 1995 wordt het one-stop-shopping concept uitgelicht. Lichte pakjes, zware pakjes, rolcontainers, zware vrachtwagens. Alles kan.

Boven: de servicekaders vanaf oktober 1995 en een foto van projectleider ITP-4, de heer Ben Damhuis

MJP Oktober 1997

Drs. P.P. van Minderhout wordt per 1 november benoemd tot Vice-President Corporate Communications voor de gecombineerde groep.

MJP Februari 1998

Inmiddels is bekend dat Post gaat scheiden van KPN en verder gaat als TNT Post Groep (TPG). Op de Nederlandse markt gaat een BU Pakketservice opereren.

MJP April 1998

Hans Hokke, de directeur van TNT Benelux wordt geïnterviewd. De afzonderlijke labels, waaronder Pakketservice gaan verdwijnen. De accountmanagers voor grote klanten werken al samen. De netwerken moeten nog samengevoegd worden. PPP had al 63 depots gepland, dat moet er nu 73 worden. Collectie en distributie vinden van hieruit plaats. In Spijkenisse was al een pilot. De geautomatiseerde systemen moeten nog wel even geïntegreerd worden. Er wordt sterk topdown gewerkt aan de samenvoeging.

MJP Augustus 1998

Pakketservice-directeur Wim Harsveld vertelt over informatie gestuurde salesteams bij Pakketservice. Een andere aansturing van de verkoopfunctie heft de resultaten sterk verbeterd. Pakketservice blijft tijdelijk bestaan als een commerciële eenheid met taken op het gebied van marketing en sales, finance, personeel en organisatie. De grootste verandering is dat men voor klanten in het middensegment (omzet tussen 25.000 en 1,5 miljoen gulden) werkt met zes regionale salesteams. In elk team zitten accountmanagement, tele-sales en Customer service. Gezamenlijk is met verantwoordelijk voor omzet, marge en service. Betrouwbare informatie is de basis. Interessant is dat men bovenop de lekstromen zit. Welke omzet is naar een concurrent gegaan? Ook bewaakt met de afspraken met de klant. Gaan we er niet te soepel mee om?

Management Juni/juli 1999

Het is een klein jaar in de management bladen rustig gebleven over het onderwerp Pakketservice. Uiteraard is men ondertussen wel gewoon doorgegaan. De nieuwe sorteercentra zijn in gebruik, de salesorganisatie doet zijn werk en men werkt gewoon door aan de verbijzondering van de distributieorganisatie. Op de achtergrond vonden er heftige discussies plaats. Wat doet Post op pakkettengebied wel of niet samen met TNT. Krijgt TNT Benelux zijn beoogde vorm?

Het blijkt dat de afgelopen maanden de projectorganisatie Pressure Cooker II onder leiding van Gerrit Schilder een onderzoek heeft uitgevoerd naar mogelijke en haalbare verbeteringen binnen het segment pakketten. Aan de projectorganisatie namen deel de Business Units TNT Benelux, PTT Post Pakketservice-New en Brieven deel. Er is een ei gelegd!

Het plan is nu als volgt:

Pakketservice-New wordt uit TNT Benelux getrokken en wordt binnen PTT Post ondergebracht. De sorteercentra voor pakketten worden overgebracht naar PTT Post. De distributiestructuur (72 satellieten) wordt geïmplementeerd volgens het reeds ontwikkelde plan voor collectie en distributie. De distributie van grote belstukken zal in opdracht van PTT Post door TNT Benelux worden uitgevoerd. Transport van BU Brieven gaat niet naar TNT Benelux. Het sorteercentrum pakketten in Zaltbommel zal begin 2001 gesloten worden. Los van alle rationaliteit was de emotie binnen Post dat je geen postbedrijf kon hebben zonder een pakkettenbedrijf.

Management December 1999

Pakketservice blijft nadenken over het verbeteren van de dienstuitvoering ten behoeve van opdrachtgevers, klanten en de eigen efficiency.  De avondbestelling, die meer dan tien jaar geleden werd ingevoerd als tweede bestelling wordt geherstructureerd. In de strijd met de oprukkende concurrentie was dat nodig. De tweede bestelpoging zal niet meer op dezelfde dag plaatsvinden maar (meestal) een dag later ’s avonds. Een tweede bestelpoging zal ook vaker overdag worden uitgevoerd. Vanaf 1 februari 2000 geldt het nieuwe regime alleen voor klanten die op rekening kopen, pakjes met aanduiding franco of port betaald en zonder aanvullende diensten. Alle andere pakketten waarbij de eerste poging mislukt worden naar een afhaalkantoor gebracht. Als alternatieve bestelwijze start volgend jaar een proef met burenbelevering, dit is samenwerking met vijf grote postorderaars. De markt mag over een half jaar oordelen.

In een kort bericht onder de kop Benoemingen lezen we dat per 1 januari 2000 de heer G.M.C. Schilder benoemd wordt tot directeur van Pakketservice. In Management van maart 2000 staat dat voormalig directeur drs. P.P. van Minderhout benoemd is tot Vice President Corporate Human Resources and Communication TPG.

Management April 2000

De omzet bij Pakketten is nog niet groot genoeg voor een afzonderlijke vermelding in het jaaroverzicht. Wel is er -voor het eerst in het blad- aandacht voor krantenkoppen als “TPG start zich op internetbezorging”, en “TPG ziet groeimarkt in bestellingen via internet. De moderne tijd van “new economy” daagt. Dit zal kansen gaan bieden.

Management Juni 2000

Onder benoemingen staat het volgende: “De heer A.G.Rodenboog is per 1 juni 2000 benoemd tot ad interim directeur Operations bij Pakketservice”. Noot: de toevoeging a,i, zou hij snel verliezen.

Management Augustus 2000

Het blad staat stil bij de terugkomst van de pakkettensortering en een deel van de pakkettendistributie bij Post. Er moet wel een efficiencyslag worden uitgevoerd de komende twee jaar, maar men kan weer vooruit kijken. Terug naar de basis, men streeft er naar om binnen het pakkettensegment te behoren tot de groep van “top performers”. Zaltbommel gaat echt dicht, er wordt op de sorteercentra op loop doorgesorteerd. De postorderbedrijven willen graag verder met de burenbelevering en de avondbestelling wordt zoals eerder aangekondigd gerationaliseerd. Nieuw is dat de postorderaars gaan voorsplitsen op sorteercentrum. Klanten worden gepusht om hun pakketten vóór te melden. Omdat het goedkoper is blijft het zaak zo veel mogelijk pakketten tot 9 dm³ mee te nemen in de voet/fietsbestelling. Per auto is duurder. Er is veel werk aan de winkel.

Management Februari 2001

Er is hard gewerkt bij PPP. Alle afspraken met klanten zijn onder de loep genomen. Klanten hadden toch niet altijd de gewoonte om een afspraak na te komen. In de contracten staat bijvoorbeeld dat pakketten een gewichts-/volume ratio moeten hebben van 250 kg per m³. Verzond men grote pakketten met een te laag gewicht, dan werd het tarief aangepast. Ook bleken er nog een aantal extreem lage tariefafspraken te bestaan. Het laten vervallen van een aantal bestelavonden en burenbelevering begint goed te lopen. Het laatste vermindert ook de kosten van uitreiking via de postkantoren. PPP sorteert nu dieper door, tot op rit. Dat komt de efficiency zeer ten goede. Het financieel jaar sloot in 2000 positief af.

In hetzelfde nummer lezen we ook dat binnen Post de onderlinge afspraken harder worden. PPP en Consumentenmarkt  sluiten een Service Level Agreement af. PPP heeft drie hoofdactiviteiten aan de Klantenservice van consumentenmarkt uitbesteed: het opsporen van zoekgeraakte pakketten, het tracken en tracen van postzendingen via ITP en het afhandelen van vragen en klachten over de postbezorging. Pakketservice moet van zijn kant wel zorgen dat Consumentenmarkt dit kan uitvoeren op grond van goede informatie. Onderling worden zogenaamde Key Performance Indicators afgesproken. Ook vernemen we dat de commerciële verantwoordelijkheid voor een aantal klanten overgedragen aan de business units Zakelijke en Grootzakelijke markt.

Management Augustus 2001

Er wordt nog even teruggekeken op de samenvoeging met TNT die geen succes was. Het integreren van expreszendingen en niet-tijdgegarandeerde zendingen bood te weinig voordelen. Ook het negatieve resultaat van PPP was een reden om voortvarend aan de slag te gaan met allerlei maatregelen die hiervoor genoemd zijn. In september zullen de laatste medewerkers op de satellietvestigingen van TNT (weer) naar Post overgaan. Het gaat om 1300 medewerkers. Geen reden tot rust, strategisch moet er nog veel gebeuren. Het proces moet eenvoudiger en er moet een splitsing komen tussen business to consumer en business tot business pakketten. Een stevige marktpositie moet behouden blijven

Management November 2001

De heer drs. G.Mastenbroek is per 15 oktober benoemd tot directeur van de business unit Pakketservice. Dit doet hij naast zijn functie als directeur Transport.

Management Maart 2002

De raad van bestuur heeft lang en diep nagedacht over de toekomst van pakketten bij Post. Er is zelfs serieus nagedacht over verkoop van de unit aan een buitenlands postbedrijf. Maar die zagen blijkbaar ook geen basis. Daarom hakte de raad van bestuur een knoop door. PPP wordt verzelfstandigd onder de vlag van PTT Post. Er moest iets gebeuren, want de markt groeide wel, maar bij Post daalde het volume. De te hoge kostenstructuur leidde tot negatieve resultaten. Een separate, marktconforme en servicegerichte organisatie wordt op poten gezet. Op de thuismarkt gaat men de strijd aan met de concurrentie op de post- en expeditiemarkt . Doel is een bovengemiddelde kwaliteit, een laagdrempelige collectie en een betrouwbare distributie met aanvullende diensten onder meer op het gebied van t&t. De tarieven zullen in overeenstemming zijn met de geleverde diensten, maar alleen op prijs kan Post niet concurreren. Wat helemaal nieuw is dat waar nu slechts 25% van de pakketten door de eigen chauffeurs bezorgd wordt (en 55% door de postbodes en 20% in de postbussen) zal straks een onafhankelijke distributieorganisatie worden opgebouwd op basis van een netwerk bestaande uit de drie sorteercentra en 50 tot 75 distributiecentra. Voor de grote klanten gaat met ook zelf de collectie verzorgen. Het transport wordt uitbesteed aan de BU Transport of aan derden. De logistieke structuur moet transparant zijn, de capaciteit moet makkelijk vergroot kunnen worden door flexibilisering van de inzet van medewerkers en door uitbesteding aan parttimers en subcontractors.  PPP blijft verantwoordelijk voor de eigen grote klanten. Dienstverlening vanuit andere bu’s wordt verrekend. ITP voldoet niet aan de eisen van de markt in het internettijdperk. In de nieuwe logistieke structuur ontstaan met nieuwe technologie nieuwe scanmogelijkheden die de kwaliteit verbeteren. Weten is meten, gaat hier op. De nieuwe eenheid zal de TPG CAO los laten en wil gaan vallen onder de CAO voor het beroepsgoederenvervoer. Het overleg met vakbonden en medezeggenschap start. Alle consequenties moeten nog goed in kaart worden gebracht.

Management Juni 2002

De eerste tekenen van herstel zijn zichtbaar. In het eerste kwartaal was Pakketservice de eenheid met de sterkste omzetgroei. Een belangrijk onderdeel van de nieuwe strategie is het ontwikkelen van nieuwe en verbeteren van bestaande producten. In augustus start PakjeGemak. Iets waar de postorderbedrijven enthousiast over zijn. De klant kan hierbij zelf aangeven op welk Servicepunt hij zijn pakje op wil halen. Multicolli, d.w.z. verschillende zendingen combineren naar één ontvanger kon de concurrent wel leveren. Vanaf 1 september Pakketservice ook. Ook denkt men over versimpeling van de verzendmogelijkheden voor klanten met minder dan 1000 pakketten per jaar, een geschenkenbox en elektronisch betalen aan de deur. De afhaalservice wordt verbeterd en meer algemeen denkt men aan optimaliseren van de servicekaders. Een nieuwe geest waart rond in de BU!

Management Oktober 2002

We lezen een bericht over terughoudende tariefswijzigingen voor 2003. Voor partijenpost en Port betaald Gemengd gaat dat zeker op, 2 à 3 % is niet veel. Opvallend dat Pakketten Openbaar aanbod stijgt met 10%. Dat herinnert ons aan het verhaal dat Post verlieslatende klanten liever kwijt dan rijk was en daarom de tarieven fors verhoogde. Verrassend was dat veel klanten gewoon bleven, wat tot een duidelijke margeverbetering leidde!

In het blad lezen we ook dat vanaf 15 september in 15 gebieden pilots plaats vinden waarbij Pakketservice de eigen bezorging gaat doen die ze overneemt van Distributie. Nieuw is dat besloten is 32 van de 72 van TNT overgenomen distributievestigingen te sluiten. Hierbij zullen geen medewerkers overcompleet worden. Om de trefkans in de distributie te vergroten zullen zakenwijken overdag bediend worden en woonwijken eerder ’s avonds. Besloten is dat subcontractors beloond zullen worden per bezorgd pakket. In de buitengebieden kan Distributie mogelijk optreden als subcontractor. Ook een nieuwe terminologie heeft zijn intrede gedaan in het proces van verzakelijking.

Zo lijkt het dat PPP gekozen heeft voor een heldere koers. Op een geheel eigen wijze gaat men de snelgroeiende markt veroveren. De markt die explosief groeit. Ondertussen heeft junior consultant van McKinsey Daniel Ropers voor Bertelsmann in 1998 het businessplan voor een internetwinkel geschreven. Een winkel die Bol.com zou gaan heten. De omzet van deze winkel explodeerde.

Misschien later meer over Pakketten…...