Paul Overdijk en zijn transformaties

G: Begin jaren tachtig. Was dat ook dat niet de tijd van de overvallen op postkantoren, banken, enzovoort?

P: Klopt. Per week werden twee postkantoren overvallen. Traumatiserend voor de loketmedewerkers. We startten toen een project “Beveiliging Vitale Objecten”. De onderste verdiepingen van de EKPn kregen een beveiligde schil en de loketten kwamen achter pantserglas. Ik zat ooit bij het hoofd beveiliging   de heer Stöver, toen hij gebeld werd. “O, ik moet even een overvalformulier pakken”, zei hij routineus op een bepaald moment. Of dat nou voor de statistiek of voor iets anders was weet ik niet.

G: Op 1 januari 1989 was de verzelfstandiging. Heb je daar ook rechtstreeks iets van gemerkt?

P: Als bedrijf moest je met al je vestigingen ingeschreven staan bij de Kamer van Koophandel. Dat waren er toen zo’n 1500. En van al die vestigingen moest ook de procuratie worden vastgelegd. Dat wil zeggen tot welk bedrag waren ze gemachtigd geld uit te geven. Ik had een opzet gemaakt die er op neer kwam dat ze 80% van de uitgaven zelf mochten beslissen. Maar dat was véél te ruim volgens de nieuwe algemeen directeur van de PTT Post BV, Ad Scheepbouwer.

G: Je bent toch ook nog Hoofd Control geweest in de Regio Noordwest?

P: Ja, dat was van 1 januari 1990 tot 1 september 1991, mijn baas was toen de Regiodirecteur Peter van Minderhout. Ik was daarvoor al Jan Wapenaar opgevolgd als groepsleider bij de afdeling Beleidsanalyse van Post. In mijn herinnering was het een korte periode in Amsterdam. Ik was al snel weer terug in Den Haag om me te werpen op het Prijsbeleid. We moesten een mechanisme ontwerpen voor het prijsbeleid, zodat het paste binnen een wettelijk kader, zowel voor de prijs van de postzegels en voor de partijen post. Ik zal niet zeggen dat we voor die tijd zomaar wat deden, maar nu moest het ook in een vastgelegd  kader gegoten worden. We hadden een adviestraject met McKinsey over dit onderwerp. Die kwamen tot de conclusie dat we in Nederland een onderscheid moesten gaan maken tussen eerste en tweede klasse post. Ik ben persoonlijk naar Scheepbouwer gestapt om hem uit te leggen dat ik dat een stomme beslissing zou vinden  Ad zei letterlijke tegen mij “dan moet jij dat prijsbeleid maar gaan doen bij Cees Baars”.  Cees was directeur Commerciële Strategie Post. En zo had ik een nieuwe baan.

G: En een nieuwe wereld ging voor je open?!

P: Dat klopt. Ik kreeg nu ook contact met de accountmanagers en commerciële directeuren van Post, die de grote klanten in hun portefeuille hadden. De vrijheid van de accountmanagers werd beperkt door de mededingingsregels. Kortingen konden niet meer “zo maar” of op basis van subjectieve criteria  gegeven worden. Samen met Commercieel Directeur Paul Tesselaar konden we het beleid vorm geven. Jaarlijks moesten we ook het prijsbeleid uitleggen in het Overleg Post. Zo ontmoette ik daar ook CEO Wim Dik en Prins Claus, toen lid van de Raad van Commissarissen. Uiteindelijk was het allemaal niet zo spannend meer toen de methode bepaald was. Het geniale kostprijsmodel ontwikkeld en beheerd door Hans Slothouber verschafte een enorm inzicht.

G: En toen namen we in september 1996 TNT over…..?

P: Het begin van een tweede transformatie voor het bedrijf. We namen TNT over, maar hoe gingen we er één bedrijf van maken en zo laten werken?  Ik maakte toen de overstap van Commerciële Strategie Post naar Corporate Strategie TPG (TNT Post Groep – na de scheiding van KPN). Samen met Philip Dobbenberg betrok ik in Diemen een kantoortje. We moesten bijvoorbeeld financieel analisten uitleggen wat een beursgenoteerd postbedrijf was. Alle analisten wisten dat postbedrijven verlieslatend waren. Dit i.t.t. PTT Post. De BU Brieven was de kurk waarop  TPG dreef en de winstmakende basis voor de overname van TNT. In dat kantoortje is ook de naam TPG ontstaan. TNT voorop, om onze Angelsaksische collega’s, die het toch al niets vonden dat ze door ambtenaren werden overgenomen, niet al te zeer voor het hoofd te stoten.

G: Dus jullie hebben het nieuwe organisatiemodel ontworpen?

P: Post had natuurlijk al een aantal BU’s, TNT ook, maar dat waren vooral landen BU’s. We ordenden het bedrijf in drie divisies: Mail, Express en Logistiek. CEO werd Ad Scheepbouwer, CFO Peter Bakker en Bert van Doorn kreeg Mail onder zijn hoede. TPG huurde vanaf medio 1998 een hoofdkantoor in Hoofddorp aan de Neptunusstraat. Ik rapporteerde aan Carel Paauwe (RvB Strategy & Business Development tussen1998-2001).

G: Maar daarna kwam je weer terug naar Post?

P: Op een bepaald moment kwam Bert van Doorn mijn kamer in Hoofddorp binnen. “Het schijnt dat ik bij Post een directeur Strategie nodig heb. Dat moet jij maar gaan doen.” En zo geschiedde het. In die rol kreeg ik natuurlijk met Van Doorn te maken, maar ook met Scheepbouwer. Hij was heel scherp. Hij luisterde, liet mensen ook praten en dan wist hij wel wat hij wilde en wat dus ging gebeuren. Je moest wel met hele sterke argumenten komen …

G: Wat waren voor jou in die rol de uitdagingen?

P: De grootste uitdaging was wel de vraag hoe gaan we verder als Post? Al in de tijd van het staatsbedrijf verscheen een rapport van de directeur Lange Termijn Zaken, de heer Groeneveld, waarin twijfel ( in 1978 al?) werd uitgesproken over de toekomst van de briefpost.  In Californië werkte ik samen met het “Institute for the Future”, een Amerikaanse consultant voor lange termijn onderzoek. Ook daar kwamen twijfels over de groei van de briefpost aan de orde. Het jaar 2002 was het jaar dat de daling van de aantallen bezorgde briefpost begon in Nederland.  In het strategisch plan van dat jaar namen we voor het eerst die daling op. Die werd structureel. Wij maakten scenario-analyses. Wat zijn de mogelijkheden bij welke daling? Nederland was het eerste land waar de cijfers omlaag gingen, in andere landen geloofden ze het gewoon niet! Ik merkte dat bij een lezing die ik in Brussel hield voor de International Post Group.

De daling in Nederland had twee belangrijke oorzaken, die zich in andere landen niet voordeden: Er was een extreem hoog volume post afkomstig van de banken (dagafschriften), waarop een flinke kostenbesparing mogelijk was door minder frequent te sturen. En verder was Nederland een echt Direct Mail land geworden, door de succesvolle activiteiten van TPG Post op het gebied van data management, en stimuleren van marketing. De opkomst van internet holde dat snel uit. De postdichtheid in Nederland (meer dan drie stuks post per dag per afgiftepunt) was ruim twee keer zo hoog als het Europees gemiddelde, en er viel dus veel meer te verliezen.