Cases in Management Accounting: PTT Post

Deel 3

In de MBA-opleidingen van het einde van de 20^e eeuw werd het gebruikelijk de studenten te confronteren met business cases, gebaseerd op de lotgevallen van echte bedrijven. De studenten kregen een casus voorgelegd en werden geacht zelf na te denken over de strategische keuzes die het bedrijf moest maken. Elke casus werd uitgebreid gedocumenteerd. Niet alleen met de financiële cijfers, maar ook met gegevens over cultuur, de omgeving waarin het bedrijf werkte en de historie. Veel van deze casussen waren geïnspireerd op Amerikaanse bedrijven. Dat was voor de Europese opleidingen op den duur onbevredigend. Tom Groot en Kari Lukka namen het initiatief tot een boek met Europese voorbeelden. Het boek verscheen bij Pearson in het jaar 2000. PTT Post werd als Case Fourteen beschreven door Tom Groot en Peter Smidt. Een groot aantal postmedewerkers hielp mee om de benodigde informatie te vergaren en beschrijvingen aan te leveren. We noemen Johan Vroonhof, Jef Gustings en Theo Kleijwegt. Inmiddels schrijven we dit in het jaar 2026. Is dit dan nog relevant? We denken voor de bezoekers van deze website wel. Als management case is het achterhaald. Maar waar we op deze site in stukken en brokken geschiedenissen beschrijven biedt de casus een overzicht van de enerverende geschiedenis van Post in de periode 1980-2000. Reden genoeg om dit verhaal op deze site op te nemen. We doen dit in een aantal afleveringen. Dit is het derde deel van de serie.

Een nieuwe CEO

In deze periode (in 1988) werd de heer Ad Scheepbouwer benoemd tot de nieuwe CEO van PTT Post. Hij kwam uit een groot commercieel logistiek bedrijf en had geen eerdere ervaring bij PTT Post. Zijn eerste kritische beschouwing voor PTT Post is leerzaam:

“Ik trof een organisatie met een zeer technische uitstraling aan: alle operaties zijn technisch analyseerbaar. Ik kwam ook een zeer loyaal personeelsbestand tegen: de meeste mensen werkten jarenlang bij PTT Post. De organisatie maakte verlies en was functioneel georganiseerd: één productiesegment, één financieel segment, één commercieel segment. Elk segment was slechts verantwoordelijk voor één aspect van de prestaties van PTT Post. Toen ik met mijn managers sprak, voelde ieder van hen de teleurstelling over de slechte prestaties van PTT Post. Maar tegelijkertijd verzekerde ieder dat zijn of haar afdeling het goed deed in het licht van (een selectie van) enkele operationele maatstaven. De enige die volledig verantwoordelijk was voor het geaggregeerde resultaat was ik, en ik was net benoemd! Ik concludeerde dat ik één heel groot probleem had: gebrek aan transparantie. Ik moest echt weten wie verliezen maakten en wie succesvol waren.”

Een voormalig lid van een hoofdkwartierafdeling uit die tijd merkte op: “Op dat moment leek het idee langzaam te wortelen dat er iets moest veranderen. Ik was lid van een studiegroep die zich richtte op de managementstructuur van de postdistricten, en we kwamen met een aantal aanbevelingen. Iedereen was het daarmee eens, maar er gebeurde niets. De districtsdirecteuren hadden te veel invloed. Op dat moment voelden we allemaal: "het kan allemaal veel beter." Dit suggereert dat de nieuwe CEO kan inspelen op een bestaand gevoel van behoefte aan verandering.

De nieuwe CEO zag als eerste prioriteit de noodzaak om ervoor te zorgen dat het bedrijf geen verdere verliezen zou lijden. Op het moment dat hij werd benoemd, kende hij de financiële resultaten van PTT Post tot het jaar 1987. Zoals te zien in het overzicht met de exploitatiecijfers toonden de financiële verslagen grotendeels aanzienlijke verliezen.

Linksboven: Over Ad Scheepbouwer verscheen in 2015 een boek -van de hand van René van Rooij Uitgever Aspekt BV oktober 2015 322 pagina's

Links: Bij zijn aantreden zag Ad Scheepbouwer de cijfers tot en met 1987. Bron: Dr. G.Hogesteeger 200 jaar post in Nederland, PTT Post 1998. Een kanttekening: De PTT betaalde het Rijk 3,5% over de baten, een bedrag dat als kosten werd meegenomen. Feitelijk was de situatie dus beter dan dat Scheepbouwer onder ogen kreeg.

Deel B: Privatisering van PTT Post

Een van de eerste uitdagingen waarmee de heer Scheepbouwer te maken kreeg, was de privatisering van PTT Post, die in 1989 van kracht werd. De naam PTT werd veranderd in KPN NV (Koninklijke PTT Nederland) en de Nederlandse staat werd de enige aandeelhouder. Het privatiseringsproces gaf het management van PTT Post een beslissende impuls om zich nog meer te richten op klanttevredenheid en financiële resultaten. Privatisering gaf PTT Post meer autonomie en afstand tot de politieke besluitvorming in het parlement. Uiteindelijk besloot KPN in 1994 naar de beurs te gaan en werd het aandeel genoteerd aan de beurzen van Amsterdam, Frankfurt en New York. Enkele jaren voor de privatisering bereidde PTT Post zich voor op haar nieuwe commerciële rol en nam de volgende beslissingen.

Bij de privatisering hoorde een nieuwe CAO. Meer marktconform. In de hogere schalen ging men wat omhoog, in de lagere wat omlaag, maar voor het laatste werden voorzieningen gecreëerd. De medewerker had er geen 'last' van.

Organisatorische herstructurering

In 1988 besloot PTT Post de 12 districten, 160 voorsorteercentra en 270 hoofdpostkantoren te reorganiseren in vijf regio's en 164 'Resultaat Verantwoordelijke Eenheden' (RVE). Elke RVE zou verantwoordelijk zijn voor meerdere vestigingen, in totaal ongeveer 600 kantoren. Deze reorganisatie had verschillende doelstellingen. De meest genoemde reden voor deze reorganisatie was politiek: de macht die de twaalf districtsdirecteuren hadden opgebouwd, belemmerde de herstructureringsinspanningen van het topmanagement. Zo werd tot de oprichting van 12 EKPn besloten vanwege de wens van elke districtsdirecteur om in zijn gebied ten minste één EKP te hebben. Destijds was de oprichting van een beperkt aantal EKPn niet alleen technisch haalbaar, maar ook economisch wenselijk. Een tweede doel was het creëren van minder organisatorische eenheden, waardoor de 'span of control' van top- en middenmanagement werd verbeterd.

Op deze kaart uit 1988 zien we de clustering van postdistricten tot Regio's Bron: Beeld & geluid

Decentralisatie volgens 'het Groene Boekje'

PTT Post moest de algemene principes van het Groene Boekje in de praktijk brengen. Er werd besloten om de kosten en inkomsten van operationele eenheden afzonderlijk te reguleren (volgens de tweede optie van het Groene Boekje). Er werd veel gedebatteerd over welke managementstijl gehanteerd moest worden bij het aansturen van operationele eenheden. Er bestonden meningsverschillen over de strakke controle. In dit debat zijn twee hoofdstromingen te identificeren. Sommigen waren voorstander van een ‘sturing op afstand’-stijl die zich richtte op een beperkt aantal belangrijke kwesties. Anderen gaven de voorkeur aan een strakke controlestijl die zich richtte op een breed spectrum van controlekwesties. Een manager verdedigde de eerste positie met de volgende argumenten:

‘Tijd- en bewegingsstudies, ongeacht het detailniveau, zullen nooit voldoende details kunnen leveren aan onze planning. Elke postbode werkt in een andere situatie: er is meer wind op een eiland dan in Amsterdam. Er bestaat niet zoiets als een 'gemiddelde postbode-dag'. Bovendien, wat gebeurt er als de postbode minder post ontvangt dan gepland was? Hij gaat naar huis! Wat gebeurt er als hij meer post ontvangt dan gepland? Hij vraagt overuren aan! In beide situaties moet PTT Post betalen, wat het systeem niet erg efficiënt maakt.’

Een andere manager verdedigde de breed gerichte, strakke controlestijl als volgt: ‘We kunnen ons weinig autonomie veroorloven bij PTT Post, omdat verzamel-, sorteer- en distributieactiviteiten streng gecontroleerde logistieke processen zijn. Eens probeerde een gebiedsmanager de post sneller aan een grote klant te bezorgen en vroeg de klant een verkeerde postcode te gebruiken zodat het systeem zijn post opzij zou zetten. In tegenstelling tot de verwachtingen hield het systeem de post achter en maakte het onmogelijk om deze klant anders te behandelen. Iedereen is afhankelijk geworden van het centraal ontworpen en beheerde logistieke systeem.’

De Centrale Afdeling Control Post had een cruciale rol in het veranderingsproces. Met professor Harm van Nimwegen werd een besturingsfilosofie verwoord. In de districten en later de Regio's bleek een groot kennistekort te zijn. De begrotinshandleiding voor 1988 was ook een leerboek.

Invoering van managementcontracten

Na twee jaar experimenteren werden in 1988 managementcontracten ingevoerd in de vijf regio's en 164 RVEn. De arbeidscapaciteit zoals die op de Sterktestaat stond, werd nu omgezet in kosten. Dit vergemakkelijkte vergelijkingen tussen RVEn en gaf het lokale management meer controlemogelijkheden. De belangrijkste evaluatiecriteria waren de volgende KPI’s:

Voor de RVEn:

1.Totale productiviteit (verkeer gedeeld door A20 – de totaal te betalen arbeidscapaciteit)

2.Grootte van het personeelsbestand (A20)

3.Percentage post op tijd en in de juiste brievenbus bezorgd

Ziekteverzuim

Voor de sorteercentra:

Kwaliteit van het sorteerproces
Aantal nieuwe zakelijke klanten

Individuele prestaties van de manager:

1,Deelname aan nationale projecten

2.Individuele ontwikkeling en training

3.Klantenservice

4.Werven van nieuwe klanten

5.Relatie met het personeel

Dit stelde managers van RVEn in staat (binnen bepaalde grenzen) de samenstelling van hun personeel te wijzigen. De invoering van financiële informatie betekende echter niet dat districtsdirecteuren vrij konden uitwisselen tussen salariskosten en materiële kosten. Managers werden beloond op basis van de realisatie van managementcontracten. In de praktijk betekende dit dat de prikkels veranderden van ’groei in A20’ naar naleving van 'reductiedoelstellingen voor A20'.

Financiële transparantie verkrijgen

Managementcontracten gaven informatie over de financiële situatie van RVEn, maar gaven geen inzicht in de financiële resultaten van producten, zoals brieven, pakketdiensten, internationale post, directe marketingpost, niet-geadresseerde reclamepost, exprespost en logistieke diensten. Ze gaven ook geen informatie over markten, zoals de consumentenmarkt en de zakelijke markt. PTT Post definieerde product-marktcombinaties en berekende kosten per combinatie, waarbij een kostprijsmodel (KPV-model) werd toegepast op procestijd per activiteit (afgeleid uit tijd- en bewegingsstudies) en gerelateerde kosten. Het model maakte onderscheid tussen verkeersafhankelijke kosten en verkeersonafhankelijke kosten. Verkeersafhankelijke kosten variëren wanneer het volume poststukken verandert. Verkeersonafhankelijke kosten variëren niet afhankelijk van het verkeer en zijn daarom op korte termijn 'vaste' kosten. Bijvoorbeeld: de belangrijkste routes die postbodes volgen bij het bezorgen van post veranderen niet wanneer het volume poststukken varieert: ze zijn verkeersonafhankelijk. De korte trajecten van de hoofdroute naar de huisdeuren zijn echter verkeersafhankelijk: hoe meer items, hoe meer bezoeken aan huisdeuren er zullen worden gedaan. Tijd- en bewegingsstudies bevatten gedetailleerde informatie over de 17.000 'lopen' die postbodes dagelijks volgen. Het KPV-model gaf aanwijzingen over welke product-marktcombinaties verliezen veroorzaakten en welke winst genereerden. Prioriteit had het verkrijgen van winstgevendheid voor elke product- marktcombinatie.

Een nieuw strategisch plan 'Mail 2000'

In 1993 werd het strategisch plan 'Mail 2000' gepubliceerd en dit plan voorzag in een aanzienlijke efficiëntieverhoging en een hogere kwaliteit van de dienstverlening. Dit plan stelde de volgende maatregelen voor:

1.Een hoger aandeel van de post zal automatisch worden gesorteerd. Op dat moment werd ongeveer 40% van de post automatisch gesorteerd. Dit moest tegen het jaar 2000 98% worden.

2.Het aantal EKPn werd verder teruggebracht van de huidige twaalf naar zes in 1998. Dit leidde tot investeringen in machines en gebouwen van ongeveer € 650 miljoen.

De organisatie wordt gereorganiseerd door het managementniveau van de vijf regio's te schrappen en de 164 verantwoordelijkheidseenheden te herschikken in 27 gebieden. Hierdoor kon KPN 1.300 banen opheffen, voornamelijk personeel. De nieuwe structuur werd in 1995 ingevoerd.

4.De activiteiten distributie (waaronder het verzamelen en bezorgen van post) aan de ene kant en het sorteren en transport worden twee aparte afdelingen binnen de business unit (BU) Brieven, elk rapporterend aan een aparte directeur. Beide directeuren maken deel uit van het managementteam van PTT Post's BU Brieven. Dit onderscheid maakte het mogelijk om de klantenservice van distributie en de operationele efficiëntie van sortering & transport te verbeteren.

In 1995, terwijl dit plan werd uitgevoerd, besloot PTT de organisatiestructuur transparanter te maken door een Business Unitstructuur in te voeren. Elke bedrijfseenheid werd verantwoordelijk voor specifieke product-markt combinaties, bijvoorbeeld pakketpost, internationale post, brieven, filatelie en Mediaservice. De bedrijfsunit Brieven is verreweg de grootste en financieel belangrijkste eenheid: zij is verantwoordelijk voor 90% van de totale verkoop van PTT Post. De introductie van BU’s bood een nieuwe kans om het personeel te plaatsen: enkele honderden staffuncties werden bespaard. In deze nieuwe structuur werd distributie gescheiden van sortering en transport. Sortering vond aanvankelijk plaats in twaalf sorteercentra en vanaf 1998 in slechts zes nieuwe grootschalige, sterk geautomatiseerde sorteercentra en één sorteercentrum voor aangetekende post. Het vervoer tussen gebieden werd verzorgd door zes regionale transportorganisaties: deze eenheden exploiteerden de grote vrachtwagens. Distributie was georganiseerd in 27 gebieden, met in totaal 350 lokale eenheden. In 1993 werden de postkantoren samengevoegd tot een onafhankelijke organisatie (een 50–50 joint venture met ING Postbank) en werden daarom niet langer meegeconsolideerd als eenheden van PTT Post. In 1997 werden de twaalf sorteercentra teruggebracht tot zes en werd het transport geconcentreerd in één nationale organisatie . Tabel 14.2 geeft een overzicht van de regio's, hun sorteercentra en het aantal gebieden dat zij bevatten per 1998.

De rayons bestaan uit 10 tot 30 locaties waar collectie, transport en distributie plaatsvinden. In elk rayon is een nieuwe afdeling geïntroduceerd, genaamd 'klantenservice'. Hier wordt service geleverd aan commerciële klanten met een omzet van maximaal € 230 duizend (grote klanten worden bediend door een commerciële afdeling op centraal niveau) en wordt er aftersalesservice aangeboden aan alle klanten met klachten. De introductie van klantenserviceafdelingen laat de inzet van PTT Post zien om de klantenservice en ondersteuning te verbeteren. Op hetzelfde organisatieniveau vinden we ook een 'servicecentrum' waarin alle hulpdiensten zijn geconcentreerd, van personeelszaken tot financiën, boekhouding, organisatie en kwaliteitsbeheer. Deze eenheden bieden ondersteuning alleen bij de uitvoering van operationele taken en niet bij het opstellen van nieuwe beleidslijnen. Dit is geconcentreerd in stafafdelingen op het hoofdkantoorniveau van PTT Post.

Steeds meer werden de Sorteercentra de spil in de operationele planning en de coördinatie. De landelijke verdeling zien we op het kaartje.