Kantoorautomatisering: De Post Debiteuren Administratie

Soms krijgen we verrassende verzoeken van onze volgers. Zo kwam de oproep: schrijf eens een hoofdstuk over het PDA, de Post Debiteuren Administratie0). Een automatiseringssysteem waarmee (in alle opzichten) de relatie met een zakelijke klant werd bijgehouden. Geïntroduceerd in 1973.  Een van de eerste grootschalige automatiseringsprojecten van de PTT. Uiteraard na de automatisering van de Post Check- en Girodienst! (Voor de jongere lezers: de voorloper van de Postbank en later ING).

Wat zijn onze persoonlijke ervaringen met dit systeem, hoe werd tot de introductie van dit systeem de relatie met een klant bijgehouden, hoe lang heeft het systeem bij Post gedraaid, wie waren er bij betrokken? Wat is eigenlijk kantoorautomatisering?

Een definitie

Om met de eerste vraag naar wat kantoorautomatisering is te beginnen zoeken we naar een definitie op internet. We vinden de volgende definitie in Oosthoeks encyclopedie (1985)1):

“Kantoorautomatisering is het streven om geavanceerde, geautomatiseerde gegevensverwerkende systemen, in combinatie met nieuwe transmissietechnieken, te introduceren in het kantoor om daarmee de efficiëntie en de productiviteit te verhogen.”

Hier na wordt de volgende uitleg gegeven1) :

“Door de komst van betrekkelijk goedkope en veelzijdige microcomputersystemen, de ontwikkeling van doelgerichte programma-apparatuur voor kantoortoepassingen en het ontstaan van openbare en lokale datanetwerken is de kantoorautomatisering in sommige bedrijven al ver gevorderd. Met kantoorautomatisering beoogt men niet zozeer het overdragen van zoveel mogelijk werkzaamheden aan computers en automaten, maar wel het verbeteren van het functioneren van het kantoor binnen de dynamiek van een bedrijf of instelling. Een modern kantoor wordt tegenwoordig meer beschouwd als een beleidsinformatiecentrum dan als een zuiver registratiecentrum. De registrerende of administrerende taken worden tot bijzaken, die voor een belangrijk deel aan computers kunnen worden overgelaten.”

Wat we hier uit leren is dat het niet gaat om automatiseren om het automatiseren, maar om het inrichten van efficiënte processen en het verbeteren van de informatievoorziening. Hoe ging dat bij de introductie van het PDA in de vroege jaren zeventig?

Het hoofdkantoor van het postdistrict Maastricht rond 1970. Plaats van de proef.

De hoofdingang van het hoofdkantoor van de PTT aan de Kortenaerkade in Den Haag

Een plaats om even bij te komen tijdens de pilot. "In den ouden Vogelstruys" Bron: Tripadvisor

Herinneringen aan de start van het systeem

Gerard heeft persoonlijke herinneringen aan de introductie van deze geautomatiseerde administratie.

“Voor mijn gevoel praat ik over het begin van de 70 jaren. Het betreft de debiteurenadministratie van de PTT Posterijen.

In die tijd hadden we nog een Rijkscomptabele binnen het bedrijf. Degene die over de kas ging en waakte over alle in- en uitgaande geldstromen. Hoe hoog ook in de organisatie, je had als het er op aan kwam niets te vertellen over het geld. Je moest het doen met de kleine kas.

De afdeling Comptabiliteit 1 ging over de opbrengsten, Comptabiliteit 2 over de uitgaven en beoordeelde de doelmatigheid en rechtmatigheid van uitgaven. Alle documenten werden ook daar bewaard. Bij de wat grotere uitgaven ontstond er vaak spanning tussen de bedrijfsdirectie van Post en de Rijkscomptabele, als er door de beoordelaar werd getwijfeld aan het nut van de gewenste investering. Je kunt je de kritieken uit de organisatie van Post wel voorstellen.

In de loop der tijd is er veel gedecentraliseerd, niet alleen de macht, maar ook de uitvoerende administraties. Het sluitstuk was de verzelfstandiging in 1989, toen Post voor alles zelf verantwoordelijk werd.

Een van de belangrijkste veranderingen in dit proces werd de invoering van het PDA, de postdebiteurenadministratie. Post kende een lappendeken van afrekensystemen met een zakelijke klant. Frankering bij abonnement voor de uitgevers van kranten en tijdschriften, Post betaald voor de overige partijenpost aan de balie, het doorgeven van de frankeermachinestanden, het afrekenen van antwoordstukken, noem het maar op. “Boter bij de vis” was het uitgangspunt.

Het PDA had als uitgangspunt één debiteurennummer voor een klant. Alle postale verkeer ging via die rekening. Post stuurde na afloop een factuur, die binnen x dagen betaald moest worden. Omdat de Post na de introductie van de PDA gemiddeld een maand op zijn centen moest wachten, werd er een waarborgsomsysteem ingevoerd. De klant betaalde eenmalig en vooraf een waarborgsom gelijk aan de gemiddelde maandomzet, zodat Post geen renteverlies had en minder debiteurenrisico liep.

Het systeem werd eerst handmatig uitgetest in het postdistrict Maastricht. De projectleider ter plekke werd verantwoordelijk voor het uitvoeren van het systeem. Later is die stap in alle andere postdistricten  gezet en was er dus een landelijk PDA systeem. Alle basisdocumenten werden gedigitaliseerd en was er op een gegeven moment een geautomatiseerd landelijk PDA.

Wat vaak onderbelicht is was de informatie functie van het PDA. De hoofddoelstelling was het zo efficiënt mogelijk innen van het geld. De administratie bevatte natuurlijk ook een schat aan informatie nodig voor het inzicht in de ontwikkeling van de bedrijfsomzet. Aan het PDA werd voor dat doel het PDI (Post Debiteuren Informatiesysteem) gekoppeld. Het gaf inzicht in de volumeontwikkeling van de verschillende categorieën, in de gemiddelde opbrengst, de subcategorieën, klantinformatie. Bij de commerciële afdelingen ontstond een Marketing Informatie Systeem (MARIS). Het PDI verzorgde de input voor dit systeem.

Het PDI in rudimentaire vorm bestond al in het tijdperk voor het PDA in handmatige statistieksystemen bij de afdeling Statistiek, vallend onder de hoofddirectie Financieel Economische Zaken, waar ook de Rijkscomptabele een plek had. Alle basisdocumenten van de omzetadministraties kwamen bij de Rijkscomptabele in het archief. De afdeling Statistiek kreeg de gelegenheid al die documenten in te zien en

er door handmatige sorteringen en tellingen omzetinformatie uit te destilleren, later werd dat het PDI.

Tijdens de pilot in Maastricht moesten mensen van de afdeling Statistiek niet naar de Rijkscomptabele, maar naar Maastricht. De projectleiding in Maastricht stond niet toe dat papieren uit het pand verdwenen. Om toch omzetinformatie te hebben van alle 12 postdistricten reisden elke maand twee medewerkers uit Den Haag naar de Statenstraat 4 in Maastricht om daar gedurende twee opeenvolgende werkdagen hun werk te doen.

Die medewerkers (waaronder ondergetekende) hebben nog zeer goede herinneringen aan die periode. Maastricht is een zeer mooie stad en aan het café “In den Oude Vogelstruys” aan het Vrijthof hebben we nog zeer goede herinneringen. (Alles privé betaald natuurlijk.)”

De groei van het aantal brievenpoststukken per inwoner tussen 1960 en 1981. Ook het aantal inwoners groeide sterk.  Bron: Jaarverslag PTT 1881

Drijfveren

Post was niet het eerste bedrijf van Nederland dat overging tot een automatiseringsproject als PDA. Maar zeker niet een van de laatste die een systeem met een dergelijke impact landelijk kon uitrollen. Welke factoren gaven een impuls tot dit project?

-Het brievenverkeer groeide fors vanaf 1968.Het brievenverkeer was in 1970 twee keer zo omvangrijk als midden jaren vijftig. Er moesten slimme methodes bedacht worden om de poststromen administratief af te handelen.

-De samenstelling van het postverkeer veranderde sterk, vooral door een groei van het zakelijke verkeer. Het aandeel van de zogenaamde partijenpost was in 1970 ongeveer de helft van het verkeer. Er ontstond grote druk om de zakelijke klanten beter te behandelen. Post had voldoende commercieel besef om te begrijpen dat de tot dan gehanteerde afrekenmethodieken per poststroom archaïsch waren.

-In de jaren 60 van de 20e eeuw was er sprake van een groeiend personeelstekort en stijgende loonkosten. Een argument om tot efficiencymaatregelen te komen.

-Post was verlieslatend rond 1970. Het rapport “Bosboom Hegener” uit 1969 veroorzaakte extra druk om tot modernisering te komen (zie: https://een-postgeschiedenis.jouwweb.nl/reis-door-de-tijd/het-rapport-bosboom-hegener) .

-De techniek maakte het mogelijk om te automatiseren.

Ponsmachine (bron: museumwaalsdorp.nl)

Ponskaartensorteermachine (bron: museumwaalsdorp.nl)

Groene ponskaart

Acceptgirokaart met ponskaarten

De IBM360/65 had 2MB geheugen. Bron: computercollection.net

Stand van de techniek

De stand van de techniek van toen is niet te vergelijken met de stand nu. Hebben we het nu over AI, cloud-oplossingen en apps. Dat kenden we allemaal niet eind jaren zestig. In feite kunnen we een beginpunt van een nieuwe periode in de geschiedenis van het kantoor leggen in 1957. In dat jaar nam de Heidemij officieel een computer in gebruik voor de complexe loonadministratie die het bedrijf voerde. Natuurlijk werd er al wel eerder over de inzet van computers in het kantoor gedacht, maar de Heidemij nam hier het voortouw. Schaalvergroting en toenemende (bureaucratische) complexiteit waren de drijfveren. Bij de Heidemij speelde mee dat het aantal werknemers sterk variabel was en dat er gewerkt werd met 14 Cao’s.  Lokale berekeningen gaven veel verschillende (ongewenste) interpretaties. De ingebruikname haalde de landelijke kranten.

 Wat met de introductie samenhing is de noodzaak activiteiten en processen te standaardiseren en te schematiseren. En vaak te centraliseren. Er was wel enige maatschappelijke onrust in die dagen, maar deskundigen wezen er op dat het werken met ponskaarten en elektronische verwerking eerder evolutie was dan revolutie.

De KLM was een ander bedrijf dat al vroeg begon de administratie van de boekingen te automatiseren. De IBM650 was een van de eerste computers die zinvol ingezet konden worden bij de automatisering van administraties. Dat was nog een buizencomputer. In 1960 nam o.a. het CBS een van de eerste getransistoriseerde computers in gebruik. Snel daarna kwam ook IBM met zo’n computer. IBM bleef in de jaren zestig de marktleider, hoewel er vele fabrikanten waren. In 1964 veroorzaakte IBM een doorbraak met de IBM 360. Bij deze machine werd voor het eerst een scheiding aangebracht tussen systeemprogrammering en applicatieprogrammering. De levering van deze apparaten waarop meerdere programma’s konden draaien kwam pas eind jaren zestig op gang.

Het gebruik kwam langzaam op gang. In 1956 waren er in Nederland vier computers in gebruik, in 1961 72, in 1967 742 en in 1971 1544. Eind jaren zestig ontstonden ook de zelfstandige rekencentra die vele diensten aan de eigen onderneming van oorsprong, maar ook aan derden gingen verlenen.

De KLM maakte al langer gebruik van mechanisch werkende ponskaartmachines (vanaf 1954 een IBM 604). Primair voor de vervoersadministratie, maar ook steeds meer voor andere taken. In 1956 was de afdeling de grootste afdeling van de KLM met 500 personeelsleden. Maandelijks werden 2 miljoen ponskaarten verwerkt. De mechanische verwerking bereikte een grens. De komst van grotere en complexe straalvliegtuigen maakte alles nog een slag ingewikkelder. Zomer 1959 werd voor een huurprijs van 1,2 miljoen gulden een IBM705 geleverd. Minder personeel en minder opslagkosten maakten de inzet rendabel. Opvallend is dat verslagen niet met de computer gemaakt werden. De computer was voor de verwerking, niet voor de informatievoorziening. Maar de ontwikkelingen gingen daarna snel in 1970 werd CORDA een centraal werkend systeem op basis van decentrale invoer.

De PTT was ook een van de grote voorlopers. Bij de Postcheque- en Girodienst werd een echte massa-administratie bijgehouden. Vele Nederlanders hebben jaren de voorgeponste overschrijvingskaarten, en acceptgirokaarten gebruikt. In begin jaren vijftig begon men hier over na te denken. De groei was zodanig dat men wel verplicht was om een overgang van mechanisering naar automatisering van de administratie te overwegen.

De bedrijfsleiding kwam op het idee dat de computer die bij het eigen laboratorium (het latere DNL) in aanbouw was ook te gebruiken voor administratieve toepassingen.  Maar dat bleek geen optie te zijn.

In 1955 vond men automatisering onontkoombaar. Het was geen doen om de vele honderdduizenden handgeschreven overschrijvingskaarten te verwerken. Op de overspannen arbeidsmarkt kon men hoe dan ook geen 2000 ponstypisten werven. In 1955 was er zelfs een rekeningenstop  Men maakte in 1956 een afspraak met IBM om samen de technologie te ontwikkelen. DNL zette zwaar in op de ontwikkeling van een automatisch inleesapparaat. Een belangrijke discussie was of

men gebruik zou maken van slappe formulieren of van de ponskaart. De slappe formulieren bleken onhandig te zijn. Voordeel van de ponskaart was dat die zowel schrift als codes konden bevatten. Ook kon de ponskaart makkelijk met andere grote bedrijven uitgewisseld worden. Na weer een rekeningenstop in 1961 drong de directie van de PCGD er bij de topleiding op aan om een voorstel van IBM dat uitging van gebruik van ponskaarten te accepteren. Inzet van de 2e generatie computer IBM 1401 was part of the deal.

Pas op 9 april 1965 zette de PCGD de laatste klanten om naar de geautomatiseerde verwerking. Terugkijkend kunnen we zeggen dat DNL wat lang heeft vastgehouden aan de voorkeur voor slappe formulieren, maar wel een enorme bijdrage heeft geleverd aan een van de eerste geautomatiseerde massa-administraties.

In 1965 was men dus “om”. Er zouden 700 ponstypisten nodig blijven, verspreid over meerdere codeercentra in het land. Als we beseffen dat in de jaren zestig “iedereen” een post- of bankrekening moest gaan nemen was men net op tijd. Ondanks de grote besparing door de automatisering (2000 werknemers) groeide de PCGD tot 6000 werknemers in 1974.

Tot zover een schets van de stand van de zaken van de kantoorautomatisering in Nederland, in deze wereld kwam de gedacht op om een geautomatiseerd PDA te bouwen.

Automatisering bij Post – een proef

Post is in hoge mate natuurlijk een bedrijf dat met mensen werkt. Als er al aandacht was voor automatisering dan ging die voornamelijk uit naar(werk)procesautomatisering. Rond het jaar 1970 was er echter een Stuurgroep Automatisering Post ingesteld. Deze stuurgroep besloot op 17 november 1971 dat een werkgroep Financiële Verslaglegging Post een dermate verstandig voorstel had gedaan dat ze het voorstel voor een proef met een geautomatiseerde postdebiteurenadministratie mochten gaan uitwerken. De voor de gehele PTT werkende Dienst Automatisering (DAUT) kreeg de programmeer taak. De afdeling Post Formatie en Arbeidstechniek 5 (PFA 5) kreeg de taak om samen met het postdistrict Maastricht de organisatorische maatregelen voor de proefneming te treffen.

De lijst van leden van de zeer interdisciplinaire werkgroep leest als een organigram van het toenmalige hoofdkantoor. De centrale afdelingen waren sterker vertegenwoordigd dan Post.3)

In augustus 1972 was men zo ver dat over de dienstverlening in de maand september voor het eerst automatisch vervaardigde facturen konden worden opgeleverd. Maar voorzichtigheidshalve bleef de gebruikelijke facturering nog leidend. Eind 1972 was men zo ver dat de nieuwe facturen verzonden konden worden. Maar tot 1 februari 1973 bleef de bestaande administratie nog gehandhaafd. Een van de voornaamste problemen die men tegenkwam was de bewaking van de betalingsafloop, maar dat kon in het programma opgelost worden. Zoals Gerard al schetste moest er door de afdeling S en B een noodverband getroffen worden om de noodzakelijke statistische informatie veilig te stellen. Dat noodverband zou later vervangen worden door het Post Debiteuren Informatiesysteem (PDI). In mei 1973 bracht de werkgroep zijn verslag uit aan de Stuurgroep Automatisering Post4). We moeten constateren dat het positief ontvangen werd want het werd kort daarna in alle postdistricten geïmplementeerd.

Voorpagina rapport Post Debiteuren Administratie

Het Processchema

Bedragen en verkeersomvang in 1972. Een van de doelstellingen bij de introductie was het handhaven van consequente reeksen ten behoeve van informatievoorziening en verslaglegging Bron: Rapport PDA

Het adviesrapport

Met respect voor onze verre voorgangers constateren we dat de werkgroep een degelijk adviesrapport heeft afgeleverd. Als we naar de hoofdstuk indeling kijken zien we een zeer gebruikelijke: Doelstellingen - Globale beschrijving - Besparingen en kosten- Personele Aspecten – Controle Aspecten- Betrouwbaarheid, flexibiliteit en commercieel - Service en Imago – Marketing - Conclusies en aanbevelingen. We missen -bij wijze van spreken- alleen de inzet van een scrummaster en een Discounted Cash Flow berekening.

Bij de doelstellingen geeft men aan dat er prioriteit werd gegeven aan de administratie van de ontvangsten. Men wilde oplossingen voor facturering, betalingsafloop, boekhouding en de informatievoorziening. Waarbij de eerste twee aspecten voorrang kregen. Wel werd, vooruitlopend op de informatievoorziening al bedacht dat bedrijfscodes per debiteur en een voor de informatievoorziening belangrijke codering van producten aangebracht.

Bij de beschrijving van het systeem verzucht men dat de talloze regelingen en categorieën een grote complexiteit veroorzaken. Maar men komt daar uit! Soms worden totaalbedragen overgenomen, soms de frankeermachinetellerstanden en (in 80% van de gevallen) info over aantallen, stuksprijzen en kortingspercentages.5)

Het is de bedoeling dat (met uitzondering van de frankeermachine tellerstanden) de kantoren van aanbieding een formulier in drievoud opmaken. De klant (debiteur) krijgt een exemplaar, een exemplaar blijft op het kantoor en één exemplaar gaat naar de afdeling PDA van het postdistrict. Na controle wordt de informatie op de formulieren overgenomen op ponsconcepten. Viermaal per maand worden die verzonden naar een ponscentrum. Hier worden de kaarten verwerkt en op een tape gezet. Na diverse controles worden de facturen en de lijsten voor de boekhouding gemaakt. Natuurlijk wordt er na verwerking weer gecontroleerd (bijvoorbeeld op te hoge bedragen). Op de 6e werkdag worden de facturen en prints naar het postdistrict gestuurd.

Voor de ontvangsten wordt gebruik gemaakt van een centrale postrekening. Bij de verwerking wordt een incassotape gemaakt. Ook ontvangt men natuurlijk gewone girobetalingen. Voor de Statistiekvoering werden een aantal overzichten gedefinieerd.

Op basis van de normtijden op de kantoren en de geldende uurlonen, wordt een besparing van 4,9 miljoen gulden becijferd (79 taken op 200 kantoren). Ook bij de Centrale directie vervallen 16 taken, dat bespaart 0,4 miljoen gulden. Daar staat tegenover dat voor het schrijven van ponsconcepten 1,7 miljoen aan kosten moet worden gemaakt (60.000 uren). Per postdistrict komt er een taak bij voor toezicht en correcties. Verponsing en verwerking kost 1,3 miljoen. Per saldo wordt per jaar 1,8 miljoen bespaard. Op termijn wil men de gegevens rechtstreeks inkloppen, dat bespaart de verponsing.

De niet kwantificeerbare voordelen zijn gigantisch. Het systeem is transparant en uniform, de debiteur ontvangt een (mede door Dienst Esthetische Vormgeving ontworpen) factuur, er is een betere controle mogelijk, het systeem kan de verwachte groei van de werkzaamheden op vele afdelingen opvangen. Ook wordt er een basis gelegd voor een goede informatievoorziening.

Het gaat wat ver om alle controlepunten hier te benoemen, zeker is dat er goed is over nagedacht. Ten aanzien van de betrouwbaarheid ziet men het systeem als een enorme vooruitgang. Door de complexiteit was het een illusie dat de klant overal consequent behandeld werd. Het wisselende personeel kon niet alle regelingen kennen en correct interpreteren. Nu wel. Ook commerciële veranderingen konden uniform toegepast worden. Met een waarschuwing aan de commercianten. Niet alles kan altijd en niet alles kan direct.

De aanbeveling in het hoofdstuk Conclusies en aanbevelingen is: Doen!

Het is interessant om te zien welke stromen door het pda-proces gaan lopen. De bedragen en de verkeersomvang (jaar 1972) zien we in de bijgaande tabel. Opvallend is het dat de partijenpost (hier reken ik dan even Periodieken en dagbladen plus Port betaald onder) nog maar een vrij klein deel van de omzet uitmaakt. Dit zou in de jaren daarna sterk veranderen. Post had een vooruitziende blik bij de ontwikkeling van het pda! Flexibiliteit en schaalbaarheid waren boven verwachting.

Het pand Achterweg 1 in Groningen. Hier was het EKP gevestigd. De hoogbouw van acht verdiepingen diende voor de huisvesting van de districtsdirectie, later de regiodirectie. Na het opheffen van de regio's vestigde zich hier KPN Vastgoed.

In 1995 trok Bedrijfs Administratie Post (de opvolger van CACP-IV) van het gele gebouw, het Hunzehuis, naar het administratiegebouw. Ze bezette daar de bovenste vier etages. Het zenuwcentrum voor het PDA was de 5e etage.

Hoe ging het verder

Zoals hiervoor beschreven werd het systeem landelijk geïntroduceerd. PDA en PDI konden we beschouwen als een mainframesystem dat via terminals toegankelijk was. Toen Guus in 1983 een werkplek kreeg op de 5e etage van het Hofpleingebouw in Rotterdam was tegen over de afdeling Financieel Economische Control de afdeling PDA gevestigd die met (in zijn herinnering) een groot aantal dames bezig waren de aangeleverde formulieren te verwerken. Ongetwijfeld werkten ze ook met de Y-legger. Districten konden na afloop van de maand nog 3-4 dagen correcties op orders uitvoeren voordat deze gefactureerd werden.

Bij de spreiding van de PTT (eind jaren zeventig) is het landelijk beheer van het PDA naar Groningen verhuisd. Het werd toen beheerd door de afdeling Informatievoorziening van de Centrale Afdeling Control Post. Onder de hoede van Jacques Nootenbaard en Henny Rots. De beheerders bezaten een bijzondere positie. Beheerder Tinus van Nieuwpoort was zo deskundig dat hij tijdens de facturering nooit op vakantie mocht. Beheerder Sjoerd Broer stond bekend als “Default No” als er een nieuwe pda-code voor een nieuw product aangevraagd moest worden.

 

In 1996 kreeg Guus als Hoofd Administratie het PDA-systeem en de beheerders daarvan onder zijn hoede. Ook het PDI-systeem was volop in bedrijf.

Spanning ontstond na de integratie met TNT. Het PDA was een maandsysteem, maar TNT ging over naar een 5-4-4. Een enorme operatie voor de administratie van Post om financieel aansluiting te maken. Nerveuze accountants gingen twijfelen aan de BTW aansluiting. Een idee van de toenmalige CFO was alle facturen opnieuw uit te printen en in te kloppen in Excel en dan vergelijken met PDI. 200.000 debiteuren en miljoenen records. Een berekening wees uit dat alleen al het printen drie vrachtauto’s met papier zou vragen. Gelukkig wist een projectteam onder leiding van Mario Bos de rust te herstellen. In plaats van de gevreesde gigantische nabetaling kreeg Post nog wat geld terug.

Het systeem was toen wel aan vervanging toe, er werd al een aantal jaren aan een vervanger gewerkt. Het is onvoorstelbaar dat het PDA, bij de schaal van het Post van toen, in eerste instantie een bescheiden systeem, uit kon groeien tot een systeem dat vrijwel het gehele Nederlandse bedrijfsleven en duizenden productvarianten kende. De opvolger werd een samenhangend geheel van systemen dat INDOOR6) werd genoemd. Een project dat een lange doorlooptijd vroeg waardoor budgetten overschreden werden en het bedrijf het als een “pain in the ass” ging ervaren. De inzet van een aantal praktijkdeskundigen betekende een doorbraak. Post heeft er veel van geleerd en INDOOR heeft vele jaren dienst gedaan, tot het vervangen werd door een SAP-applicatie. 7)

Al met al is het een groot compliment voor de bedenkers, bouwers en beheerders van het PDA dat het systeem bijna 25 jaar op uitstekende dienst heeft gedaan in een continu veranderend bedrijf.

Noten 0 - 7

  • 1.Het lijkt wat vreemd, maar in het dagelijks gebruik sprak Post, enigszins inconsequent, over HET PDA en DE postdebiteurenadministratie
  • https://www.ensie.nl/oosthoek1985/kantoorautomatisering-kantoorautomatizering
  • 3.W.Schot, H.W.Lintsen, A.A.A. de la Bruhèze Techniek in Nederland in de twintigste eeuw. Deel 1. Techniek in ontwikkeling, waterstaat, kantoor en informatietechnologie Uitgegeven door Stichting Historie der Techniek, Walburg Pers Zutphen 1998 (via www.dbnl.or)
  • 4.Gerard herinnert zich de namen en de afdelingen. Ik ken J.C. Adriaansen als klantenman (MVP), Karel Blom (DAUT SO) van het computercentrum, J.A.W. Curfs uit Maastricht was verantwoordelijk voor de pilot, J.C.G. Elsevier en S.G.A. van Lon van Compt1 (Compt 1 was de afdeling van de PTT die over de opbrengsten ging), namens de rijkscomptabele en dus secretaris en voorzitter;   Jan Groot van PFA 2, de voorganger van BSP en later Control Post;  Anton Jansen van PFA 5, de voorganger van Automatisering Post, drs. D. Schermerhorn van S en B 1 (Statistiek en Bedrijfseconometrie), de afdeling die de informatie uit de systemen moest verwerken; E.A. Vastenburg was collega van Karel Blom. Je ziet hier heel goed dat Compt 1 de touwtjes nog in handen had, maar je ziet door de samenstelling de verschuiving naar de operationele directie. Schermerhorn heeft zijn portefeuille meegenomen naar BSP en later bij de verzelfstandiging (in 1989) werd Schermerhorn Financiëel Directeur. De afdeling Bedrijfs Administratie Post heeft alle taken overgenomen van Comp, dat toen DFAB heette. BSP werd later CA Control Post.
  • 5.Werkgroep Financiële Verslaglegging Post Rapport Geautomatiseerde Postdebiteuren Administratie PTT mei 1973 (Noot: Bij de pensionering van een voormalige chef van de afdeling PDA kreeg Guus een stapel rapporten mee over de PDA “Jij kunt ze altijd nog weggooien”. Het PDA was toen al lang vervangen. Twee verhuizingen zijn ze meegegaan maar onlangs dacht ik echt “wat moet ik er mee”. Ik behield alleen dit rapport, de rest ging mee met oud papier. Een week later kwam de vraag van J.V. uit L. of we wat konden schrijven over de PDA.)
  • 6.Ondanks grote inspanningen van statistici, financials, IT’s en delen van de commerciële afdelingen is de complexiteit nooit geheel opgelost – ook niet in de opvolgers van PDA.
  • 7.INDOOR Informatievoorziening Debiteuren-, Order- en Opbrengsten-Registratie. Een modulair geheel bestaande uit systemen voor productbeheer, klantbeheer, orderregistratie, aanname, facturering en betalingsbewaking.
  • 8.Bij het schrijven van deze paragraaf konden we gebruik maken van de herinneringen van Eisse Jan Blaauw

Maak jouw eigen website met JouwWeb