Chris Spanjaard – de laatste Voorlindenaar

G: Chris, allereerst: hoe ben je hier in Groningen terecht gekomen?

C: Dat is simpel. Mijn laatste baan was hoofdirecteur van de Informatie Beheer Groep -dat wat nu DUO heet- en na mijn pensionering zijn we in het noorden blijven hangen. Het is hier goed wonen!

G: Dat klopt. Voor mij geldt van hetzelfde laken een pak. Niks mis met Groningen!  Maar laten we het eens over je PTT verleden hebben. Hoe ben je binnen komen waaien bij het voormalige Staatsbedrijf?

C: Ik ben de allerlaatste Voorlindenaar. Voorlinden was het opleidingsinstituut van de PTT waar de daartoe geselecteerde vwo-ers tot hoger personeel in de exploitatieve dienst werden opgeleid. Maar dat ik aangenomen werd was een vergissing. Bij mijn aanstelling had men niet beseft dat ik nog in dienst moest. Dat heb ik maar liefst uiteindelijk 22 maanden gedaan. Een van mijn “belangrijke” taken daar was het de voeten verzorgen van de groene baretten in Roosendaal (strafplaatsing).

Toen ik uit dienst kwam was de Voorlindenopleiding opgeheven. Maar ik had wel die toezegging. Toen is er voor mij een maatwerkopleiding bedacht. Omdat in Arnhem zowel een post- als een telefoondistrict was en ook een girokantoor werd ik daar naartoe geplaatst. Tijdens mijn stages deed ik nadat ik de bedrijfsopleidingen met succes had afgerond overdag uitvoerend werk, als monteur, loketambtenaar en opdrachtencontroleur.

   ‘s Avonds volgde ik een opleiding Bedrijfskunde. In 1974 kreeg ik het officiële diploma “Hoger Personeel Exploitatieve Dienst”.

Als directeur van de Regio was het ook mijn taak het nieuwe, door de Tweede Kamer vastgestelde vestigingsbeleid i.v.m. de teruglopende lokethandelingen a.g.v. de komst van de giromaten te realiseren en een fors aantal kleine, onrendabele kantoren op te heffen. Dat veroorzaakte overal veel pijn, maar waar dat wel lukte in het hoofdkantoor aan de Beatrixlaan gaf dat in het gebouw van de Tweede Kamer onoverkomelijke problemen.  Uiteindelijk heb ik een compromis kunnen sluiten met de Kamervoorzitter Deetman om het kantoor maandags en vrijdags te sluiten, dan waren er toch geen Kamerleden.

G: In 1989 werd de PTT van staatsbedrijf een NV. Een belangrijke verandering. Wat merkte jij daarvan?

C: Het werd natuurlijk allemaal een stuk zakelijker. De omzetting van 12 postdistricten in 5 regio’s was al in gang gezet en een marktconform arbeidsvoorwaardenpakket in een nieuwe CAO vertaald. Voor het hoger personeel werd een aparte beloningsregeling afgesproken waaraan later nog een bonusregeling werd toegevoegd.  In combinatie met de opsplitsing in Business Units (Loketdiensten, EMS, Media Service en Pakketpost) leidde dat soms tot het opkomen voor deelbelangen.

Een uitvloeisel van de nieuwe organisatie was het opheffen van de Regio’s in 1994. De loketdiensten gingen naar een eigen Unit met zonemanagers (later de joint venture met ING Postkantoren BV). Distributie werd verdeeld in 27 Rayons en ik werd bij de Business Unit Brieven directeur Sortering en Transport, waar de op te heffen ekpn en de bouw en inrichting van de 6 nieuwe Sorteercentra onder vielen. Briefpost 2000 kwam toen in de realisatiefase. De aansturing van mijn organisatie kreeg daarmee wel een volstrekt ander karakter. De voortgang in de bouw van de 6 sorteercentra en de plaatsing en installatie van de sorteerapparatuur enerzijds en het herplaatsen van de medewerkers op de te sluiten perifere ekpn anderzijds vergde toen al mijn aandacht. Het omgaan met technici was voor mij nieuw en ook wat complex. Het ontbrak soms aan goede voortgangsrapportages. Ze hadden iets te vaak de neiging om te roepen “dat komt wel goed”, zonder uit te leggen wat de precieze stand van zaken was.  Wat ook in die tijd speelde was het beëindigen van het contract met de NS, want de nieuwe sorteercentra lagen niet meer aan het spoor. Het probleem was: er was geen contract. Alleen een hele hoop afspraken in gespreksverslagen van ambtenaren van Post en NS  met lieden van het ministerie van Verkeer en Waterstaat in een sfeer van toen iedereen nog onder hetzelfde departementale dak leefde. Maatschappelijk was er nogal wat tegenwind. Voor de beeldvorming konden we in de Kamer laten zien dat vervoer over het spoor in kilometers maar een klein deel van ons totaal aantal kilometers was als we alle km’s in de bestelling meetelden. Misschien een beetje een doelredenering. Uiteindelijk werd ik later ook nog belast met de verkoop van de Motorposttreinen en de goederenwagons. Een deel kwam in Polen terecht.

Als ik terugkijk naar die periode dan is het soms met enige verwondering hoe we de veranderingen aan stuurden. De directeur Brieven, Bert van Doorn, de directeur distributie Piet Drapers en ik waren alle drie mensen die vroeg begonnen. Elke morgen om half 8 bespraken we dan alles wat speelde even voor, korte lijnen los van omslachtige overlegstructuren. Wel ben ik er trots op dat elk EKP bij de opheffing een groot feest kon geven en al het personeel onder de pannen was, dat was een groot succes.

G: En een paar jaar later zat je weer in je oude vak: Personeelszaken.

C: Het was inderdaad nooit saai. Met het oog op de splitsing van Post en Telecom was het noodzakelijk om met de vakbonden een eigen Post-CAO af te sluiten. Om daarbij de nodige operationele inbreng te verzorgen ben ik aan het team van de directeur PSZ toegevoegd en ben hem bij zijn vertrek naar VSP (een distributeur van ongeadresseerde post) opgevolgd. Na een nieuwe CAO moest ook een bedrijfseigen Pensioenregeling met de vakbonden worden afgesproken. Eindloon werd middelloon en VUT werd flexibel pensioen, dat waren de belangrijkste wijzigingen, maar het vergde nog heel veel communicatie en uitleg naar de medewerkers en een langdurig onderhandelingstraject met de bonden voordat alle effecten en wensen op een goede manier waren vertaald in een nieuwe pensioenregeling.

Op 28 juni 1998 moest KPN zich opgesplitst hebben in KPN Telecom en PTT Post. Dat betekende het verdelen van de vele concernstaven over Post en Telecom en het verzelfstandigen of outsourcen van de blauwe dochters zoals de centrale diensten genoemd werden zoals KPN-Autolease, KPN Risicom de Bedrijfsgeneeskundige dienst, Kunst en Vormgeving enz.

G: Wat hield dat in, dat verdelen van concernonderdelen?

C: Diensten die voor alle eenheden werkten vielen rechtstreeks onder het concern. Maar dat bestond niet meer na juni 1998. Maar de auto’s moesten wel blijven rijden en de beveiliging moest doorgaan. Telecom had geen belangstelling voor Autolease of Risicom, dus in het kader van de splitsing (operatie Walnoot) kreeg Post die toegeschoven. Maar die diensten wilden we toch wel graag uitbesteden. Op een mooie dag vond ik een briefje op mijn bureau dat ik de uitbesteding van Autolease moest regelen. Dat was al eens geprobeerd, maar niet gelukt. Ik ben toen maar eens met kandidaat-overnemer ABNAMRO Auto Lease gaan praten. Wat bleek? Ze vonden het een organisatie met een waterhoofd, er was een enorme overcapaciteit in de werkplaatsen, veel slechte risico’s in de leaseportefeuille en er was een onderdeel carrosseriebouw die ze echt niet wilden overnemen. Eerst saneren leek dan toch het beste. Typisch voorbeeld van de slechte communicatie toen was dat toen ik daar binnenstapte de toenmalige directeur niet eens wist dat ik in zijn plaats tot statutair directeur benoemd was. Het was heel veel werk om de verwaarloosde organisatie te saneren, maar het lukte. Ondertussen kregen we ook nog te maken met veel lijken in de kast zoals mogelijke claims m.b.t. vervuilde grond ook bij werkplaatsen, die we al lang verlaten hadden. Ook onverwachte zaken als de sponsoring van Korfbal, die voor de overdracht beëindigd moest worden. Uiteindelijk kregen we een goede prijs. 800 Miljoen gulden als ik het me goed herinner. Daar zaten natuurlijk ook gebouwen op centrale plekken in binnensteden bij en het gigantische wagenpark.

Ook Risicom verkopen was een bijzonder proces. VNV (Verenigde Nacht Veiligheid Bedrijven) was de nog enig overgebleven gegadigde. Ik maakte kennis met directie in de Vossiusstraat in Amsterdam, waar ze gevestigd waren in een riant herenhuis. De directeur was daar begonnen als werkstudent (tandheelkunde) en opgeklommen tot directeur. De onbekendheid met het fenomeen alarmcentrales, zoals wij die vanuit telecom hadden opgezet en de constatering dat veel van onze medewerkers postbodes of monteurs waren “met kapotte knieën” was niet direct behulpzaam bij een soepele overgang. Het was een Joods familiebedrijf, de macht berustte bij de raad van commissarissen tevens bezitters van de aandelen. Met uitzondering van de voorzitter waren verder alle leden familie en werd dus bij elke vergadering eerst het wel en wee van de familie inclusief vakanties besproken. Veel merkwaardige zaken kwam ik bij het inventariseren van de boedel tegen zoals zelfs een zeiljacht, destijds aangeschaft vanuit onnavolgbare commerciële motieven. Uiteindelijk werd ik wel door de familie geaccepteerd en kreeg ik een plaats in de RvC omdat we uiteindelijk ons voor 20% lieten betalen in aandelen VNV. Concerncontroller Huub Popping was in dit proces voor mij van enorm grote waarde.