De rayonvorming van  1993-1994 Deel 1

De verzelfstandiging van KPN op 1 januari 1989 creëerde nieuwe mogelijkheden voor Post en Telecom. Belangrijk was het gezicht naar de markt te laten zien. De voormalige PTT was geen ambtelijke dienst meer, geen staatsbedrijf maar twee “echte” bedrijven. Binnen Post kwam in 1992 de vorming van business units in een stroomversnelling. Zo werd er een Business Unit Brieven gevormd. De BU Postkantoren ging op in een joint venture samen met de Postbank. Voor de sorteerprocessen opende zich het perspectief van Briefpost 2000. Het werd tijd om de organisatievorm van Post waarin de vijf regio’s een belangrijke rol speelden onder de loep te nemen. Per 1 januari 1995 gingen binnen het Distributiebedrijf van de BU Brieven de uitgeklede regio’s verder als 27 rayons. In dit verhaal vertellen we hoe dit in zijn werk ging, voornamelijk aan de hand van de artikelen in het Management Journaal Post1). Cursief doen we het verhaal van onze eigen belevenissen in deze reorganisatie.

Januari 1993 verschijnt het rapport dat deze reorgaisatie in de grondverf zet

MJP augustus 1992

Een aantal business units zijn al gevormd. Nu heeft men nagedacht over wat te doen met de sector Postverkeer, min of meer de romp van het bedrijf. Veel verantwoordelijkheden zullen naar de BU’s verlegd worden. Het hoofdkantoor wordt klein en krijgt de functie van strategic controller. De BU-directie leidt de deelmarkt en wordt zelf de netwerk operator. De PV-sector wordt opgesplitst in de BU’s PTT Briefpost, PTT Pakketpost en PTT Post direct Mail/Lektuur. De afdelingsvorming binnen de BU’s zal later uitgewerkt worden.

MJP september 1992

De BU Briefpost gaat over het berichtenverkeer, de belangrijkste kernactiviteit van PTT Post, al was het maar vanwege het enorme belang van de concessie. Maar de BU werkt in een verzadigde markt. Ondernemerschap wordt veel belangrijker dan het ooit was, men moet het gezicht naar de markt laten zien. Stroomlijning is noodzakelijk. Verlies- en winstverantwoordelijkheid moet zo laag mogelijk in de organisatie komen. Standaardisatie in de meest brede zin van het woord is essentieel.

Guus:In januari 1992 ben ik begonnen als Hoofd Control in de Regio Noordwest. Een heel erg leuke baan, maar in het hoofdkantoor was het spannend, je voelde dat er dingen gingen gebeuren. Wat dat betreft hoefde ik niet naar Amsterdam. In dit najaar komt er een nieuwe regiodirecteur. De heer Van Minderhout wordt trekker van de BU Pakketpost.

Gerard: in die tijd was ik regiodirecteur Noord-Oost. Je bent dan min of meer bij de besluitvorming betrokken, Eén ding was zeker, in de nieuwe organisatie bestond de functie van regio-directeur niet meer. Als regio-directeur was je dus totdat de nieuwe organisatie was gestart, belast met de dingen van alle dag ( kosten naar beneden, kwaliteit omhoog ) en daarnaast werkte je mee aan de vormgeving van de toekomstige organisatie.

Uit MJP maart 1993 Bert van Doorn

Onder een uitleg van het PV+ model, al in gebruik bij een aantal RVEn. het zal heel belangrijk worden bij de aansturing van de rayons

29 januari 1993

Er verschijnt een rapport van de hand van het adviesbureau A.T. Kearny  “Door de bestuurlijke organisatie van de BU Briefpost te baseren op de bedrijfsprocessen verbetert de bedrijfsvoering”.2)

In de managementsamenvatting komt als eerste naar voren dat de splitsing tussen een sorteerbedrijf en een distributiebedrijf essentieel is. Ze zijn te verschillend. Focus is belangrijk om kwaliteit en kosten in de hand te houden. Het tweede voorstel is om de verkoopverantwoordelijkheid bij de 24-30 rayons neer te leggen. De overige aanbevelingen komen hierna aan de orde.

Guus. De nieuwe regiodirecteur vindt het spannend. Aan de ene kant merk je dat hij er heel erg mee bezig is, anderzijds doet hij erg geheimzinnig.

MJP maart 1993

We schreven al standaardisatie zou belangrijk worden. Binnen Post werkten al arbeidsanalisten die met behulp van een normenbank de benodigde arbeidscapaciteit tot op het niveau van de individuele loop van een postbode berekenden. De uitkomsten waren echter verder van standaard. Heldere geesten binnen Post ontwikkelden het zogenaamde PV+model. Alle output handelingen en producten van een eenheid werden in het model gestopt en de output was de gestandaardiseerde hoeveelheid arbeidscapaciteit. Daarna was het aan de eenheid zelf om uit te leggen waarom méér nodig zou zijn. Het gaf veel discussie, veel twijfels werden uitgesproken, maar uiteindelijk zou het morrend geaccepteerd worden in de planningscyclus van de BU Brieven i.o.

Maart 1993: de kop in MJP, rechts het organigram van BU Brieven

MJP april 1993

Nieuws over het hoofdkantoor dat zal krimpen van 1200 naar minder dan 100 taken. De BU’s krijgen veel eigen verantwoordelijkheden. De heer Van Doorn is plaatsvervangend algemeen directeur (directeur Productiebeleid is nu zijn functiebenaming) en wordt directeur van de BU Brieven (de nieuwe naam). Hij zegt dat de belangrijkste doelstelling van de BU zijn: kostenbeheersing, focus op bestaande en nieuwe omzet en verbetering van de kwaliteit. Medewerkers van organisatieadviesbureau AT Kearny en Post werken aan een implementatieplan – de detaillering van de organisatieonderdelen, de managementfuncties en de besturingsmethodiek worden uitgewerkt. Binnen de BU komen een aantal onderdelen. Alles wat met sorteren te maken heeft (incl. EKPn) komst in een sorteerbedrijf. Groot voordeel: kwaliteit en kosten kunnen beter worden beheerst – ook kan Briefpost 2000 zo beter worden geïmplementeerd. Alle landelijk en regionaal transport komt in een transportbedrijf. In een distributiebedrijf worden de collectie- en distributieprocessen ondergebracht alsmede de commerciële verantwoordelijkheid voor de particulier en klein-zakelijke markt. Het voorstel is de Regio als bestuurlijke laag op te heffen. De RVEn worden geclusterd tot rayons met eigen winstverantwoordelijkheid. De rayons sturen de vca en de bestelkantoren aan. Ze krijgen voor de ondersteunende taken een  eigen servicecentrum. Waarschijnlijk komen er 24 tot 30 rayons. Sturing zal op output plaatsvinden. Er komen twee soorten management contracten: ketencontracten tussen hubs (Sorteercentra) en rayons en tussen hoofdkantoor en rayons. Van Doorn hoopt dit jaar een adviesaanvraag in te dien bij de GOR zodat de BU Brieven op 1 januari 1995 draait.

Guus :Ik solliciteer binnen KPN op een functie bij Unisource. Met drie jonge kinderen is de zekerheid van een baan wel belangrijk. Ik word afgewezen, maar het feit dat ik solliciteerde werd toch als een soort teken van afvalligheid gezien.

Boven: de BU Brieven is wel met heel veel projecten tegelijk bezig in maart 1992. Twijnstra en Gudde zetten alle projecten op een rijtje en ordenen deze.

Daaronder een foto van Freddie de Slachmuylder. De Commerceel directeur van de BU Brieven.

Jaques de Vilder, ondermeer voormalig directeur van het postdistrict Rotterdam en de Regio Zw is beoogd directeur van Distributie binnen de BU Brieven.

Daaronder het organigram van de projectorganisatie met de beoogde directeuren.

MJP mei 1993

Er wordt hard gewerkt op het hoofdkantoor. Willem Guijt is woordvoerder van het project bureau dat zich bezig houdt met de planning in de inrichting. Er zijn vijf projectgroepen waarin de (t.z.t. ex-)regiodirecteuren een belangrijke rol hebben.  In een organigram verschijnen  de namen. AT Kearny behoudt een belangrijke rol. Voor 1 juli 1993 moet het takenpakket, mensen en middelen van het nieuwe onderdeel gedefinieerd zijn. Ook de managementfuncties moeten zijn beschreven. “Besturing en systemen” werkt aan de opzet van de managementcontracten. Voorbeelden van ketencontracten worden genoemd. Distributie gaat met Sortering afspraken maken over tijdstippen en hoeveelheden van aan te leveren post. Met Commercie maakt Distributie afspraken over servicekaders. Lastig is het volgens Guijt om los te komen van het denken in de oude kaders. Dat is wel een noodzaak voor de nieuwe BU.

In hetzelfde nummer wordt Jacques de vilder, voorzitter van de projectgroep Distributie geïnterviewd. Hij wijst op het grote voordeel van het wegvallen van een bestuurslaag (de regio). Korte lijnen, een sneller beslissingstraject en snellere info van boven naar beneden en andersom. Hij denkt na over de span of control voor een rayonmanager en een directeur distributie. Maar ook over hoeveel bestellers kan een vestigingsmanager aansturen? De nieuwe servicecentra zullen een groot aantal verschillende taken uitvoeren: personeelszaken, financiën, administratie en organisatie. Hij denkt nu aan 25 rayons die 600 tot 1600 taken groot zullen zijn. Zo veel mogelijk moet een rayon een samenhangend gebied zijn. In de regio’s zijn veranderingsmanagers aangesteld die ook praktijkkennis moeten waarborgen. Hij waarschuwt: straks kunnen we met veel mensen minder toe. Wees alert bij vacatures. We willen wel z.s.m. duidelijkheid geven.

Binnen het Rayon komt een Service-centrum MJP dec, 1993

In augustus 1993 worden de contouren van de rayonindeling duidelijk. In MJP zien we een kaartje met 26 rayons.

 MJP augustus 1993

De toonzetting van het artikel is waarschuwend. Begin 1994 begint de implementatie al. De adviesaanvraag is op 24 augustus naar de GOR gegaan z.s.m. worden 26 rayonmanagers aangesteld die begin 1994 starten met de inrichting. Op 17, 18 en 19 augustus is regio- en rve-management geïnformeerd. Nadruk wordt gelegd op kostenbesparing gegeven de krimpende markt (noot: dat ging ook wel gebeuren maar zou nog een jaar of acht op zich lagen wachten). Ook het uitvaren van Postkantoren BV maakte de reorganisatie noodzakelijk. De hoofdlijnen van de nieuwe inrichting worden in het artikel herhaald. Een gemiddeld rayon heeft 1000 taken verspreid over 15 tot 20 vestigingen (bestelkantoor of VC). Bij vestigingen kleiner dan 20 taken is de manager ook groepsleider. Een vestiging kan meerdere locaties bevatten. We lezen nu dat ongeveer 850 taken als gevolg van de reorganisatie zullen vervallen. Dit vraagt zorgvuldigheid en slagvaardigheid. De regio’s blijven hun verantwoordelijkheid voor alle afspraken houden, dus tot 1 januari 1995 blijft de rayonmanager rapporteren aan de regiodirecteur. Verhelderen is het zwart wit kaartje met de indeling van de 26 rayons. Hier op staan ook de VCA aangegeven.

Guus :De regiodirecteur is al begonnen om de RVEn te clusteren tot de toekomstige rayons. Hij is al mensen aan het voorsorteren. Ik word gevraagd om projectleider te worden in Den Haag voor een EIS-project. Hoe sturen we de BU Brieven? Ik kan beter niet meer terug komen in de regio is het signaal dat ik krijg.

Gerard: Zo ook in regio Noord Oost, we mikten op een verdeling naar 4 rayons. Groningen, Friesland, Zwolle en Twente. Zo’n vorm van reorganiseren bevordert het gewenningsproces en mensen gaan zich er naar gedragen.

MJP september 1993

Een kort bericht: De GOR is onder voorbehoud van het definitieve advies akkoord met de start van de werving van 26 rayonmanagers die dan begin 1994 kunnen beginnen met de inrichting van de rayons. Potentiële kandidaten treffen bij het blad  een brochure aan. In een langer artikel legt Freddy de Slachmuylder hoe hij de commerciële functie denkt in te vullen. De organisatie wordt via de rayonmanagers  en de managers klantenservice dicht naar de markt gebracht. De grote klanten blijven natuurlijk wel centraal bediend worden. Een afdeling Product- en kwaliteitsontwikkeling let op producten, prijzen en kwaliteitskaders.

Het EIS-project krijgt een vervolg voor mij onder de aangewezen directeur Informatietechnologie en Financiën, de heer Gustings. Ik word toch wat onrustig. Financieel directeur Schermerhorn wil dat ik goed terecht kom. Met de directeur BU Brieven Van Doorn ga ik in gesprek. Rayonmanager lijkt me een uitdaging. Maar nee, een baard helpt niet. Te veel een stafmannetje. Het bedrijf neemt geen risico’s. Ik krijg een loopbaancoach toegewezen.

Wordt vervolgd in deel 2

Links: in het Jaarverslag van KPNover 1992 drukt men al de kaart met de rayonindeling af. De blokjes zijn de EKPn, de driekhoekjes de VCA, de rondjes de bestelkantoren.